Como lidar com o risco e tomar decisões rápidas e corretas em ambientes de alta pressão
Se você acha que a sua vida é complicada, tendo que tomar decisões todos os dias com informações insuficientes, confusão, falta de tempo, mal-entendidos, problemas de comunicação, etc., então imagine a pior coisa que pode acontecer se tomar uma decisão errada. Prejuízo? Perda de tempo? Perder o emprego?
Entretanto, existem várias profissões que lidam diariamente com o risco, e a pior coisa que pode acontecer é bem mais desagradável: morrer - você, sua equipe, e mais um bando de gente à sua volta.
Em situações assim, pessoas normais estariam tão aterrorizadas que certamente ficariam paralisadas. Mas se um bombeiro ou policial fizer isso numa situação de tensão, colocará em risco todos à sua volta. Então como é que esses seres normais lidam com toda essa pressão e, ainda assim, conseguem tomar decisões acertadas? E o que podemos aprender com eles?
Gary Klein é um psicólogo cognitivo - um cartógrafo da mente humana, que mapeia como as pessoas percebem e observam, pensam e raciocinam, agem e reagem. Ele é diretor da Klein Associates e autor do livro Sources of Power - How People Make Decisions (Fontes de Poder - Como as Pessoas Tomam Decisões, ainda sem tradução no Brasil).
Klein escreveu o livro baseado nos depoimentos de pessoas que, sob altíssima pressão, tem que tomar decisões de vida ou morte. Por exemplo, enfermeiras de Unidades de Terapia Intensiva (UTI’s), pilotos de combate (caças e helicópteros), bombeiros e até pilotos de tanques de guerra M-1.
O que sempre impressionou Klein foi que essas pessoas estudavam muito, às vezes por anos, e na hora de tomar decisões, jogavam os manuais no lixo e seguiam sua intuição. Também notou que as mentes de pessoas treinadas decidiam tão rápido durante momentos de pressão que, depois, raramente conseguiam explicar racionalmente porque aquela decisão havia sido tomada, e não uma outra qualquer.
Um caso prático típico foi dado a Klein por um piloto da Força Aérea. Quando começou a pilotar, esse piloto estava sempre aterrorizado. Se cometesse um erro, certamente morreria. Tinha que seguir regras e listas de procedimentos para voar corretamente. Isso era tremendamente estressante. Mas, em algum ponto do seu desenvolvimento, uma mudança profunda ocorreu. De repente, não era mais ele voando dentro de um avião - era ele que voava. Todos os procedimentos haviam sido internalizados de tal forma que agora faziam parte da sua personalidade. Regras já não eram mais necessárias.
Para Klein, que foi objeto de matéria da revista Fast Company (www.fastcompany.com), com o passar do tempo acumulamos experiência e, subconscientemente, criamos categorias de eventos de acordo com a forma como devemos reagir.
Quando você encontra uma determinada situação, seu cérebro revê seu catálogo de lembranças e procura algo que se assemelhe o máximo possível com o que está ocorrendo. Com base nisso, o cérebro decide imediatamente por uma determinada ação ou estratégia. Tudo isso ocorre em milionésimos de segundo.
Visto desta forma, a intuição é na verdade um aprendizado - temos que aprender a ver e reconhecer rapidamente o que está acontecendo.
Diz a teoria clássica da Tomada de Decisões que você deve:
a) Identificar opções.
b) Avalia-as.
c) Dar notas (prós e contras).
d) Escolher a maior nota.
Mas é justamente o contrário que ocorre - em situações extremas, as pessoas entrevistadas dizem nem pensar em opções - elas simplesmente sabem qual é a resposta certa. O que elas fazem é, uma vez decidido o curso de ação, controlar se tudo está correndo como previsto, ou se novas conseqüências, inesperadas, surgem. Neste caso, é preciso tomar uma nova decisão - e o ciclo ocorre novamente.
Quanto maior a pressão, menos se busca a solução certa - busca-se apenas a solução que funciona. Para isso, é fundamental diferenciar risco percebido de risco real. Muitas empresas gastam milhões de reais defendendo-se de riscos completamente fora do seu controle. Numa situação de apuro, controle apenas o que você pode controlar.
Pessoas experientes vêem um mundo diferente do que os novatos. E o que eles vêem os leva a tomar certas decisões - ou decisões certas. É tudo uma questão de percepção. Quando as pessoas mais experientes chegam para tomar uma decisão, a pergunta que querem ver respondida não é “O que tenho que fazer”, mas sim “O que está acontecendo?”.
Também achava-se que os experts, na hora de decidir, deliberassem cuidadosamente os méritos de cada ação, e que os novatos decidissem impulsivamente pela primeira opção que aparecesse. Mas é justamente o contrário que ocorre. São os novatos que tem que comparar diferentes ângulos da questão para resolver um problema. Um expert cria rapidamente uma solução e, rapidamente também, decide se esse plano vai funcionar ou não. Um expert é rápido porque faz menos.
Se isso estiver correto, professores e consultores que ensinam cursos de Tomadas de Decisão enfatizando longos estudos comparativos entre diversas opções estão ensinando tudo errado. Comparar opções funciona bem para novatos ou situações sem pressão. Mas a melhor forma de acelerar esse processo de aprendizado é fazendo com que as pessoas acumulem experiência, para que possam rapidamente acumular as memórias e ‘pistas’ que permitam ao cérebro fazer o trabalho de detetive de avaliar uma situação, reconhecê-la e rapidamente tomar decisões corretas.
Às vezes, pensamos que um expert fica mais lento pelo excesso de informação, fatos, lembranças - que uma decisão seria muito lenta porque tanta informação tem que ser analisada. Mas é justamente o contrário. O acúmulo de experiências não atrapalha - ele torna as pessoas mais leves. E mais rápidas. E, principalmente, na hora de decidir, faz com que confiem completamente na sua intuição - a melhor ferramenta que até hoje temos disponível.
Raúl Candeloro (www.raulcandeloro.com.br), é palestrante e editor da revista VendaMais®, além de autor dos livros Venda Mais e Negócio Fechado e responsável pelo site VendaMais® (www.vendamais.com.br)
quarta-feira, 21 de abril de 2010
terça-feira, 13 de abril de 2010
INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO
Conceito: Administrar, Gerenciar ou Gerir significa planejar, organizar, liderar e controlar os recursos a serem utilizados e atividades a serem executadas, a fim de atingir objetivos pré-estabelecidos da organização.
Níveis de Administração
a) nível administrativo: preocupa-se com o estabelecimento de missões, objetivos, planejamento, organização e controle para se atingir os objetivos definidos;
alta administração ou cúpula diretiva
média administração
b) nível operacional: preocupa-se com a produção, supervisão, motivação dos empregados e execução, a fim de atingir os objetivos.
Funções desempenhadas pelos Administradores
a) Planejar: é a função do administrador de escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos, e determinar as diretrizes, projetos, programas e estratégias necessárias para atingi-los.
b) Organizar: é definir os recursos (humanos, equipamentos e materiais), estabelecer procedimentos, métodos, sistemas e padrões para a realização dos objetivos da organização.
c) Dirigir: é a função do administrador, através de sua liderança, de influenciar os empregados para alcançar os objetivos, o que requer: qualidade, estilo e poder de comunicação, motivação e disciplina.
d) Controlar: definir meios para se ter a certeza de que o desempenho planejado está sendo efetivamente atingido.
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração, seus conceitos e técnicas sempre foram utilizados, seja consciente ou inconscientemente, nas civilizações antigas da Babilônia, do Egito, da Assíria e da Pérsia, na Grécia, Roma, na China.
A Revolução Industrial ocorrida na Europa no século XVIII-XIX, por volta de 1700 a 1850, substituiu a produção manual pela produção mecânica e das fábricas.
Os antigos empreendedores e administradores americanos não tinham dificuldade em supervisionar pequenos grupos e obter resultados desejados com o uso do sistema essencialmente empírico, ou seja, de tentativa e erro.
No fim do século XIX, porém, com a expansão do transporte (estrada de ferro) e das comunicações (telégrafo, telefone e correios), com o desenvolvimento das fábricas mecanizadas, as organizações se tornaram maiores e ficou evidente a necessidade de se ter uma administração mais sistematizada, mais estruturada.
Administração Científica de Frederick Taylor (1856 – 1915) - EUA
As idéias de Taylor se tornaram conhecidas como o Movimento da Administração Científica, uma abordagem administrativa que defendia o aumento da produção, ao mesmo tempo que melhorava as condições de trabalho e proporcionava maiores salários.
Taylor desenvolveu melhores métodos de trabalho (Estudo de Tempos e Movimentos, Programa de Incentivo ao Trabalhador, como participação nos lucros da empresa pelo aumento da produtividade) para permitir aos trabalhadores uma maior produtividade.
Sua pesquisa, experiências, palestras e artigos foram direcionados aos níveis operacionais mais baixos da organização e não aos níveis altos da administração.
Administração Industrial de Henri Fayol (1841 – 1925) - França
Enquanto o movimento de administração científica de Taylor estava sendo estudado, elogiado, criticado e se desenvolvendo nos Estados Unidos, Henri Fayol estava revolucionando o pensamento administrativo, na França, com seus estudos e obras, onde desenvolveu princípios que poderiam ser aplicados em toda e qualquer organização, até nas empresas atuais.
Esses princípios focalizam o processo de administração relativo ao estabelecimento de objetivos e planejamento, organização, comando, coordenação e controle de atividades, de tal forma que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Fayol foi o contribuinte mais famoso da Europa no campo da teoria e prática da administração até a metade do século XX (1950).
Enquanto Taylor focalizava as atividades nos níveis baixos da organização, Fayol encarava a administração sob o ponto de vista do executivo de alto nível.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO DO FAYOL
Fayol desenvolveu 14 princípios gerais de administração que se aplicam a todos os tipos de organização. Eram considerados flexíveis e capazes de ir ao encontro das necessidades administrativas se usados com inteligência, experiência, capacidade de tomar decisões e senso de proporção. São eles:
01. Divisão do Trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais e melhor com o mesmo esforço. A especialização é a maneira mais eficiente de usar o esforço humano.
02. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e conseguir obediência. Responsabilidade é uma conseqüência de autoridade.
03. Disciplina: É necessário haver obediência às regras da organização. A melhor maneira de ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos, é aplicar as sanções com justiça.
04. Unidade de Comando: Deve haver somente um chefe para cada empregado.
05. Unidade de Direção: Todas as unidades da organização devem seguir em direção aos mesmos objetivos através de um esforço coordenado.
06. Subordinação do interesse individual ao geral: Os interesses da organização devem ter prioridade sobre os interesses dos empregados.
07. Remuneração dos empregados: O salário e a compensação para os empregados devem ser justos, tanto para os empregados como para a organização.
08. Centralização: Deve haver um equilíbrio entre o envolvimento do empregado, através da descentralização, e a autoridade final do administrador, através da centralização.
09. Hierarquia: As organizações devem ter uma via de autoridade e comunicação, que vem do alto até os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos subordinados.
10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para o máximo de eficiência, isto é, um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Eqüidade: É necessário bom senso e experiência para assegurar um tratamento justo a todos os empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma.
12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mão-de-obra deve ser diminuída, para manter a eficiência da organização.
13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar planos de melhorias.
14. Espírito de Grupo: A administração deve promover um espírito de unidade e harmonia entre os empregados, para um trabalho em grupo.
COMPARAÇÃO ENTRE AS CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR E FAYOL
Pontos em Comum: O conceito da “universalidade da administração”, apesar de eles partirem de pólos opostos da hierarquia organizacional.
A contribuição principal de Taylor para o campo da teoria da administração foi a ênfase dada à análise racional dos problemas, porém pouco contribuiu para os princípios específicos de administração que foram demonstrados por Fayol.
Fayol não aceitava bem a visão de Taylor, mas aceitou a contribuição dele quando compreendeu que seu trabalho completava o de Taylor.
PERSPECTIVA DA ABORDAGEM CIENTÍFICA
A abordagem científica trouxe muitos benefícios e pode ainda ser aplicada em determinados tipos de trabalho, como:
· quando o tempo é um fator crítico na realização da tarefa;
· quando o número de pessoas envolvidas é grande em relação ao espaço disponível;
· em condições de tensão ou quando está envolvida uma questão de sobrevivência (por causa do tipo de estrutura autoritária).
As teorias e princípios de Taylor e Fayol proporcionaram um aumento de produtividade, porém muitas vezes não levaram suficientemente em conta o fator humano sempre presente nas organizações.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Abordagem da administração que deu ênfase ao tratamento favorável aos empregados, em vez de só focalizar seu desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental é também denominada orgânica ou humanística.
Os principais defensores desse tipo de abordagem foram:
- Robert Owen: escocês proprietário de uma fábrica, socialista, pai da administração de pessoal
- Hugo Munsterberg: pai da psicologia industrial
- Max Weber: sociólogo, mostrou que a burocracia era a maneira ideal de se fazer a transição da administração de pequenas empresas para a administração profissional de empresas de grande porte.
ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA
É uma abordagem híbrida ou síntese das abordagens científica e comportamental.
ABORDAGEM QUANTITATIVA (ou MÉTODOS QUANTITATIVOS)
Técnicas de tomadas de decisões que se utilizam de modelos matemáticos (pesquisa operacional) e comumente exige o uso de computador.
Podem ser usadas para ajudar os administradores a solucionar problemas numa grande variedade de situações administrativas, incluindo tomada de decisões e administração de operações.
ABORDAGEM SISTÊMICA
Integra todas as funções da administração, constituindo um complexo organizado de ambientes, recursos e atividades.
Um sistema é composto de:
· entrada de insumos (inputs)
· operações ou processos
· produtos (outputs)
O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócio serve para orientar o empreendedor a iniciar uma atividade econômica ou expandir o seu negócio numa tomada de decisões estratégica que minimize os riscos já identificados. Não se trata de alguma receita de bolo e não garante sucesso empresarial mas, seguramente, diminui, e muito, os riscos de fracasso ou insucesso.
O plano de negócio pode ser definido como um resumo escrito da maneira como o empreendedor pretende atingir suas metas e administrar os recursos necessários para que obtenha o sucesso desejado, transformando-o num plano de sucesso.
Empreender sem planejar é uma aventura arriscada que pode dar certo, mas é comparável a um vôo cego em noite de tempestade.
Você arriscaria o seu dinheiro e o seu futuro sem um planejamento de negócios? Intuição e capacidade gerencial são fatores indispensáveis que, quando reunidos com o conhecimento técnico, ajudam no sucesso do empreendimento.
O plano de negócio permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido, e ainda:
proporciona uma avaliação prévia do negócio antes de ser colocada em prática uma nova idéia, reduzindo, assim, as possibilidades de desperdiçar recursos e esforços num negócio inviável
funciona como um instrumento de solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras e de busca de novos sócios e investidores
torna fácil o estabelecimento de uma vantagem competitiva que pode representar a sobrevivência da empresa
Mas por que elaborar um plano de negócio
O plano de negócio representa uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um novo negócio.
A experiência humana demonstra que, com exceção de alguns gênios e grandes mestres de xadrez, os demais seres humanos têm limitações para analisar situações que envolvem muitas alternativas e acabam privilegiando algumas delas em detrimento de outras eventualmente mais importantes. Esta visão parcial não-sistêmica do negócio é responsável por grande parte dos fracassos, o que a elaboração do plano de negócio pretende evitar.
Ele traz os seguintes benefícios para um negócio:
- reúne as idéias ordenadamente e permite uma visão de conjunto de todas as alternativas possíveis sobre o negócio, evitando uma visão incompleta dos problemas e decisões erradas
- impõe a avaliação de crescimento e de lucro potencial da empresa, bem como as necessidades de recursos materiais, financeiros e humanos da mesma
- examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas
- permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente registradas, evitando gastos desnecessários no início das operações
- trata-se de um documento básico e indispensável na atração de sócios e investidores
- funciona como uma apresentação do negócio para fornecedores e clientes
- importante ferramenta para a contratação de empregados, mostrando a correta perspectiva do negócio e as possibilidades de crescimento
- orienta-os na execução de tarefas de acordo com as diretrizes definidas para o negócio
A preparação do plano de negócio é também uma boa oportunidade para testar a motivação, o empenho e o conhecimento dos sócios, porquanto, cada um deles deve ser responsável por uma parte do planejamento no que diz respeito a sua área de atuação e as atividades pelas quais são responsáveis. Depois é só avaliar o desempenho e os resultados.
O que acontece na prática é a descoberta da diferença entre envolvimento e comprometimento, isto é, muitos sócios, antes empolgados, perdem o entusiasmo quando têm que trabalhar duro, e os experts não mostram serem tão bons quanto aparentavam...
O importante é descobrir as falhas de todos na fase de preparação do plano de negócio, e não durante a implementação do negócio ou da oportunidade o que, via de regra, gera conseqüências irremediáveis.
A preparação deste plano não é tarefa fácil, e é necessário saber conviver com frustrações quando à idéia que era aparentemente excelente se mostra inviável.
Objetivos do plano de negócio
Antes de qualquer coisa, o empreendedor deve definir o objetivo do seu plano de negócio, que não deve ser confundido com a meta do negócio, ou seja, se o plano se destina ao ordenamento das idéias e à análise do potencial e da viabilidade do empreendimento ou se vai servir para obter recursos financeiros por meio de instituições financeiras ou investidores.
No primeiro caso, ele costuma ser chamado de plano de negócio operacional, e no segundo, plano de negócio para obtenção de recursos.
Na sua essência, ele é um só,; muda só o enfoque. O plano para obter recursos contém mais detalhes no que tange aos aspectos financeiros, por exemplo.
O detalhamento deste plano depende do tipo de negócio escolhido e da oportunidade de mercado a ser explorada. Se o negócio for novo, deve ter mais explicações do que os produtos já existentes e conhecidos pelo público.
Tanto uma loja de grife quanto uma oficina mecânica e uma lanchonete fast-food operam com práticas padronizadas e procedimentos estabelecidos e conhecidos. Na maioria dos casos, isso pode ser adquirido sob a forma de franquia.
Neste caso, o plano de negócio não precisa de maiores detalhes. As informações mais importantes são as que dizem respeito à projeção de vendas e ao planejamento financeiro.
Em outros casos, por meio de estágios ou de benchmarking em outras empresas do mesmo ramo, é possível criar estratégias competitivas visando à diferenciação entre os concorrentes já estabelecidos.
Quanto mais inovador o negócio, mais difícil é convencer sócios, investidores, empregados, fornecedores e clientes da sua viabilidade. Neste caso, um bom plano de negócio é fundamental para dar a credibilidade necessária a sua aceitação, principalmente em relação à análise dos riscos e das ações para minimizá-los.
Lembretes na elaboração do plano de negócio
Na elaboração do plano de negócio, existem algumas diretrizes básicas para obter o sucesso pretendido:
1. O plano deve ser o mais conciso possível, sem comprometer o seu conteúdo e sem omitir detalhes importantes; cuidado para não "encher lingüiça" ou ser excessivamente técnico.
2. O plano deve abranger todos os pontos importantes do negócio.
3. O plano deve se concentrar na primeira etapa do desenvolvimento do negócio, isto é, definir prioridades.
4. O plano deve conter informações consistentes; evite "chutes" e divagações e consulte técnicos da área.
5. O plano deve conter projeções realísticas, isto é, evite o erro comum de projetar as vendas com base na capacidade produtiva do negócio; deve ser baseado na avaliação do mercado. Sua produção, se for o caso, deve ser projetada com base na previsão de vendas, e nunca o contrário.
6. O plano deve mostrar a capacidade empreendedora, a experiência e o conhecimento dos sócios e o comprometimento financeiro exigido pelo negócio.
Convém não esquecer que a premissa básica de qualquer plano é o correto estabelecimento de metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com horizontes temporais definidos.
Daí a probabilidade de sucesso do negócio é bastante grande.
Níveis de Administração
a) nível administrativo: preocupa-se com o estabelecimento de missões, objetivos, planejamento, organização e controle para se atingir os objetivos definidos;
alta administração ou cúpula diretiva
média administração
b) nível operacional: preocupa-se com a produção, supervisão, motivação dos empregados e execução, a fim de atingir os objetivos.
Funções desempenhadas pelos Administradores
a) Planejar: é a função do administrador de escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos, e determinar as diretrizes, projetos, programas e estratégias necessárias para atingi-los.
b) Organizar: é definir os recursos (humanos, equipamentos e materiais), estabelecer procedimentos, métodos, sistemas e padrões para a realização dos objetivos da organização.
c) Dirigir: é a função do administrador, através de sua liderança, de influenciar os empregados para alcançar os objetivos, o que requer: qualidade, estilo e poder de comunicação, motivação e disciplina.
d) Controlar: definir meios para se ter a certeza de que o desempenho planejado está sendo efetivamente atingido.
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração, seus conceitos e técnicas sempre foram utilizados, seja consciente ou inconscientemente, nas civilizações antigas da Babilônia, do Egito, da Assíria e da Pérsia, na Grécia, Roma, na China.
A Revolução Industrial ocorrida na Europa no século XVIII-XIX, por volta de 1700 a 1850, substituiu a produção manual pela produção mecânica e das fábricas.
Os antigos empreendedores e administradores americanos não tinham dificuldade em supervisionar pequenos grupos e obter resultados desejados com o uso do sistema essencialmente empírico, ou seja, de tentativa e erro.
No fim do século XIX, porém, com a expansão do transporte (estrada de ferro) e das comunicações (telégrafo, telefone e correios), com o desenvolvimento das fábricas mecanizadas, as organizações se tornaram maiores e ficou evidente a necessidade de se ter uma administração mais sistematizada, mais estruturada.
Administração Científica de Frederick Taylor (1856 – 1915) - EUA
As idéias de Taylor se tornaram conhecidas como o Movimento da Administração Científica, uma abordagem administrativa que defendia o aumento da produção, ao mesmo tempo que melhorava as condições de trabalho e proporcionava maiores salários.
Taylor desenvolveu melhores métodos de trabalho (Estudo de Tempos e Movimentos, Programa de Incentivo ao Trabalhador, como participação nos lucros da empresa pelo aumento da produtividade) para permitir aos trabalhadores uma maior produtividade.
Sua pesquisa, experiências, palestras e artigos foram direcionados aos níveis operacionais mais baixos da organização e não aos níveis altos da administração.
Administração Industrial de Henri Fayol (1841 – 1925) - França
Enquanto o movimento de administração científica de Taylor estava sendo estudado, elogiado, criticado e se desenvolvendo nos Estados Unidos, Henri Fayol estava revolucionando o pensamento administrativo, na França, com seus estudos e obras, onde desenvolveu princípios que poderiam ser aplicados em toda e qualquer organização, até nas empresas atuais.
Esses princípios focalizam o processo de administração relativo ao estabelecimento de objetivos e planejamento, organização, comando, coordenação e controle de atividades, de tal forma que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Fayol foi o contribuinte mais famoso da Europa no campo da teoria e prática da administração até a metade do século XX (1950).
Enquanto Taylor focalizava as atividades nos níveis baixos da organização, Fayol encarava a administração sob o ponto de vista do executivo de alto nível.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO DO FAYOL
Fayol desenvolveu 14 princípios gerais de administração que se aplicam a todos os tipos de organização. Eram considerados flexíveis e capazes de ir ao encontro das necessidades administrativas se usados com inteligência, experiência, capacidade de tomar decisões e senso de proporção. São eles:
01. Divisão do Trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais e melhor com o mesmo esforço. A especialização é a maneira mais eficiente de usar o esforço humano.
02. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e conseguir obediência. Responsabilidade é uma conseqüência de autoridade.
03. Disciplina: É necessário haver obediência às regras da organização. A melhor maneira de ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos, é aplicar as sanções com justiça.
04. Unidade de Comando: Deve haver somente um chefe para cada empregado.
05. Unidade de Direção: Todas as unidades da organização devem seguir em direção aos mesmos objetivos através de um esforço coordenado.
06. Subordinação do interesse individual ao geral: Os interesses da organização devem ter prioridade sobre os interesses dos empregados.
07. Remuneração dos empregados: O salário e a compensação para os empregados devem ser justos, tanto para os empregados como para a organização.
08. Centralização: Deve haver um equilíbrio entre o envolvimento do empregado, através da descentralização, e a autoridade final do administrador, através da centralização.
09. Hierarquia: As organizações devem ter uma via de autoridade e comunicação, que vem do alto até os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos subordinados.
10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para o máximo de eficiência, isto é, um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Eqüidade: É necessário bom senso e experiência para assegurar um tratamento justo a todos os empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma.
12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mão-de-obra deve ser diminuída, para manter a eficiência da organização.
13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar planos de melhorias.
14. Espírito de Grupo: A administração deve promover um espírito de unidade e harmonia entre os empregados, para um trabalho em grupo.
COMPARAÇÃO ENTRE AS CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR E FAYOL
Pontos em Comum: O conceito da “universalidade da administração”, apesar de eles partirem de pólos opostos da hierarquia organizacional.
A contribuição principal de Taylor para o campo da teoria da administração foi a ênfase dada à análise racional dos problemas, porém pouco contribuiu para os princípios específicos de administração que foram demonstrados por Fayol.
Fayol não aceitava bem a visão de Taylor, mas aceitou a contribuição dele quando compreendeu que seu trabalho completava o de Taylor.
PERSPECTIVA DA ABORDAGEM CIENTÍFICA
A abordagem científica trouxe muitos benefícios e pode ainda ser aplicada em determinados tipos de trabalho, como:
· quando o tempo é um fator crítico na realização da tarefa;
· quando o número de pessoas envolvidas é grande em relação ao espaço disponível;
· em condições de tensão ou quando está envolvida uma questão de sobrevivência (por causa do tipo de estrutura autoritária).
As teorias e princípios de Taylor e Fayol proporcionaram um aumento de produtividade, porém muitas vezes não levaram suficientemente em conta o fator humano sempre presente nas organizações.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Abordagem da administração que deu ênfase ao tratamento favorável aos empregados, em vez de só focalizar seu desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental é também denominada orgânica ou humanística.
Os principais defensores desse tipo de abordagem foram:
- Robert Owen: escocês proprietário de uma fábrica, socialista, pai da administração de pessoal
- Hugo Munsterberg: pai da psicologia industrial
- Max Weber: sociólogo, mostrou que a burocracia era a maneira ideal de se fazer a transição da administração de pequenas empresas para a administração profissional de empresas de grande porte.
ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA
É uma abordagem híbrida ou síntese das abordagens científica e comportamental.
ABORDAGEM QUANTITATIVA (ou MÉTODOS QUANTITATIVOS)
Técnicas de tomadas de decisões que se utilizam de modelos matemáticos (pesquisa operacional) e comumente exige o uso de computador.
Podem ser usadas para ajudar os administradores a solucionar problemas numa grande variedade de situações administrativas, incluindo tomada de decisões e administração de operações.
ABORDAGEM SISTÊMICA
Integra todas as funções da administração, constituindo um complexo organizado de ambientes, recursos e atividades.
Um sistema é composto de:
· entrada de insumos (inputs)
· operações ou processos
· produtos (outputs)
O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócio serve para orientar o empreendedor a iniciar uma atividade econômica ou expandir o seu negócio numa tomada de decisões estratégica que minimize os riscos já identificados. Não se trata de alguma receita de bolo e não garante sucesso empresarial mas, seguramente, diminui, e muito, os riscos de fracasso ou insucesso.
O plano de negócio pode ser definido como um resumo escrito da maneira como o empreendedor pretende atingir suas metas e administrar os recursos necessários para que obtenha o sucesso desejado, transformando-o num plano de sucesso.
Empreender sem planejar é uma aventura arriscada que pode dar certo, mas é comparável a um vôo cego em noite de tempestade.
Você arriscaria o seu dinheiro e o seu futuro sem um planejamento de negócios? Intuição e capacidade gerencial são fatores indispensáveis que, quando reunidos com o conhecimento técnico, ajudam no sucesso do empreendimento.
O plano de negócio permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido, e ainda:
proporciona uma avaliação prévia do negócio antes de ser colocada em prática uma nova idéia, reduzindo, assim, as possibilidades de desperdiçar recursos e esforços num negócio inviável
funciona como um instrumento de solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras e de busca de novos sócios e investidores
torna fácil o estabelecimento de uma vantagem competitiva que pode representar a sobrevivência da empresa
Mas por que elaborar um plano de negócio
O plano de negócio representa uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um novo negócio.
A experiência humana demonstra que, com exceção de alguns gênios e grandes mestres de xadrez, os demais seres humanos têm limitações para analisar situações que envolvem muitas alternativas e acabam privilegiando algumas delas em detrimento de outras eventualmente mais importantes. Esta visão parcial não-sistêmica do negócio é responsável por grande parte dos fracassos, o que a elaboração do plano de negócio pretende evitar.
Ele traz os seguintes benefícios para um negócio:
- reúne as idéias ordenadamente e permite uma visão de conjunto de todas as alternativas possíveis sobre o negócio, evitando uma visão incompleta dos problemas e decisões erradas
- impõe a avaliação de crescimento e de lucro potencial da empresa, bem como as necessidades de recursos materiais, financeiros e humanos da mesma
- examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas
- permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente registradas, evitando gastos desnecessários no início das operações
- trata-se de um documento básico e indispensável na atração de sócios e investidores
- funciona como uma apresentação do negócio para fornecedores e clientes
- importante ferramenta para a contratação de empregados, mostrando a correta perspectiva do negócio e as possibilidades de crescimento
- orienta-os na execução de tarefas de acordo com as diretrizes definidas para o negócio
A preparação do plano de negócio é também uma boa oportunidade para testar a motivação, o empenho e o conhecimento dos sócios, porquanto, cada um deles deve ser responsável por uma parte do planejamento no que diz respeito a sua área de atuação e as atividades pelas quais são responsáveis. Depois é só avaliar o desempenho e os resultados.
O que acontece na prática é a descoberta da diferença entre envolvimento e comprometimento, isto é, muitos sócios, antes empolgados, perdem o entusiasmo quando têm que trabalhar duro, e os experts não mostram serem tão bons quanto aparentavam...
O importante é descobrir as falhas de todos na fase de preparação do plano de negócio, e não durante a implementação do negócio ou da oportunidade o que, via de regra, gera conseqüências irremediáveis.
A preparação deste plano não é tarefa fácil, e é necessário saber conviver com frustrações quando à idéia que era aparentemente excelente se mostra inviável.
Objetivos do plano de negócio
Antes de qualquer coisa, o empreendedor deve definir o objetivo do seu plano de negócio, que não deve ser confundido com a meta do negócio, ou seja, se o plano se destina ao ordenamento das idéias e à análise do potencial e da viabilidade do empreendimento ou se vai servir para obter recursos financeiros por meio de instituições financeiras ou investidores.
No primeiro caso, ele costuma ser chamado de plano de negócio operacional, e no segundo, plano de negócio para obtenção de recursos.
Na sua essência, ele é um só,; muda só o enfoque. O plano para obter recursos contém mais detalhes no que tange aos aspectos financeiros, por exemplo.
O detalhamento deste plano depende do tipo de negócio escolhido e da oportunidade de mercado a ser explorada. Se o negócio for novo, deve ter mais explicações do que os produtos já existentes e conhecidos pelo público.
Tanto uma loja de grife quanto uma oficina mecânica e uma lanchonete fast-food operam com práticas padronizadas e procedimentos estabelecidos e conhecidos. Na maioria dos casos, isso pode ser adquirido sob a forma de franquia.
Neste caso, o plano de negócio não precisa de maiores detalhes. As informações mais importantes são as que dizem respeito à projeção de vendas e ao planejamento financeiro.
Em outros casos, por meio de estágios ou de benchmarking em outras empresas do mesmo ramo, é possível criar estratégias competitivas visando à diferenciação entre os concorrentes já estabelecidos.
Quanto mais inovador o negócio, mais difícil é convencer sócios, investidores, empregados, fornecedores e clientes da sua viabilidade. Neste caso, um bom plano de negócio é fundamental para dar a credibilidade necessária a sua aceitação, principalmente em relação à análise dos riscos e das ações para minimizá-los.
Lembretes na elaboração do plano de negócio
Na elaboração do plano de negócio, existem algumas diretrizes básicas para obter o sucesso pretendido:
1. O plano deve ser o mais conciso possível, sem comprometer o seu conteúdo e sem omitir detalhes importantes; cuidado para não "encher lingüiça" ou ser excessivamente técnico.
2. O plano deve abranger todos os pontos importantes do negócio.
3. O plano deve se concentrar na primeira etapa do desenvolvimento do negócio, isto é, definir prioridades.
4. O plano deve conter informações consistentes; evite "chutes" e divagações e consulte técnicos da área.
5. O plano deve conter projeções realísticas, isto é, evite o erro comum de projetar as vendas com base na capacidade produtiva do negócio; deve ser baseado na avaliação do mercado. Sua produção, se for o caso, deve ser projetada com base na previsão de vendas, e nunca o contrário.
6. O plano deve mostrar a capacidade empreendedora, a experiência e o conhecimento dos sócios e o comprometimento financeiro exigido pelo negócio.
Convém não esquecer que a premissa básica de qualquer plano é o correto estabelecimento de metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com horizontes temporais definidos.
Daí a probabilidade de sucesso do negócio é bastante grande.
quinta-feira, 1 de abril de 2010
O QUE É BENCHMARKING?
por Washington Sorio *
Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender.
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.
Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.
* Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de Recursos Humanos e diversos cursos de especialização, tanto no Brasil como no Exterior. Possui 12 anos de experiência na direção e gerência de RH, predominantemente em empresas multinacionais, vivenciado grandes processos de turnaround, start up e reestruturação de empresas, implementando políticas, estabelecendo diretrizes e no comando pleno dos subsistemas de RH
Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender.
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.
Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.
* Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de Recursos Humanos e diversos cursos de especialização, tanto no Brasil como no Exterior. Possui 12 anos de experiência na direção e gerência de RH, predominantemente em empresas multinacionais, vivenciado grandes processos de turnaround, start up e reestruturação de empresas, implementando políticas, estabelecendo diretrizes e no comando pleno dos subsistemas de RH
CORE COMPETENCE E CORE BUNISSES
Core competence, são as competências principais de uma empresa.
A resposta da questão "o que nossa organização faz bem"? Define a Core Competence de um negócio.
A diferença entre Core Competence e Core Business se dá em função que a 1ª, deve demonstrar que sou tão bom quanto meus concorrentes. Já a 2ª, mostra o negócio principal da empresa.
Conceito de Core Competence
O conceito de Core Competence (que em português poder ser designado por Competência Nuclear) surgiu pela primeira vez em 1990, na Harvard Business Review, num artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. Segundo os seus autores, Core Competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, constituem os factores chave de diferenciação face aos concorrentes.
Para poder ser considerado como um Core Competence, é necessário que a competência passe por três tipos de requisitos:
. proporcionar o acesso a uma ampla variedade de mercados;
. contribuir de forma significativa para o produto final;
. se de difícil imitação pelos concorrentes.
Assim definida, uma competência nuclear poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais.
A FORÇA DO CORE BUNISSES
Como afirmam muitos autores, a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo. Assim, é necessário identificar quais funções a empresa pode desempenhar com excelência (tais como: funções de projeto, de produção, de comercialização, de distribuição), para, então, centrar seu negócio nessas funções ou, em outras palavras, competir em campos relacionados a essas funções. Surge daí os conceitos de Core Competence, ou seja, as áreas de trabalho ou as funções em que a empresa é competente, e de Core Business, que é decorrência direta do primeiro. A expressão Core Competence foi traduzida por competências essenciais.
Certamente, o Core Competence da empresa localiza-se naquelas funções relacionadas com a produção e/ou com o atendimento ao cliente. E a correta estratégia de desverticalização começa pela decisão sobre quais dessas funções serão mantidas pela empresa e quais poderão ser subcontratadas com terceiros.
A decisão sobre a terceirização das funções de apoio e de serviços internos, por sua vez, deve ser tomada com base nas funções de produção ou de atendimento que serão mantidas pela empresa. É possível que o bom desempenho dessas últimas necessite de um estreito relacionamento com algumas das demais. Apesar de essencial, desconhece-se metodologia segura para identificar a Core Competence da empresa ou mesmo para definir o que deve ser feito internamente e o que deve se adquirido fora.
Alguns autores proporão os três seguintes critérios, definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência essencial:
1. Oferecer reais benefícios aos consumidores;
2. Ser difícil de imitar; e
3. Prover acesso a diferentes mercados.
Como existe forte correlação entre armas e campos da competição, pode-se então, a partir da identificação das armas que a empresa domina, num caminho inverso, identificar os campos em que deve competir e, finalmente, as funções que deve reter sob sua responsabilidade, ou seja, sua Core Competence e, portanto, seu Core Business.
Em uma pesquisa descobriram que 83% das empresas com crescimento rentável e sustentável se concentram em um ou dois Core Business, por meio dos quais conseguem uma posição de liderança ou grande influência no mercado.
Ao mesmo tempo, o estudo demonstrou que 75% dos fracassos empresariais se devem ao fato de as empresas terem perdido o foco e a definição de seu Core Business.
O Core Business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com os quais uma empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possível. O Core Business reúne os clientes mais leais e rentáveis, e é o gerador do crescimento da empresa.
Para defini-lo, é preciso começar pelos dados “objetivos” da economia da empresa: a análise da rentabilidade relativa –ou seja, em comparação com a rentabilidade dos concorrentes – e o grau de lealdade dos clientes.
A essência de um Core Business pode ser um modelo como um segmento de mercado; uma tecnologia e um sistema de fabricação de baixo custo; ou um formato e um modelo de baixo custo como o da cadeia de supermercados.
A dificuldade mais freqüente do Core Business é encontrar o equilíbrio entre amplitude e foco. Algumas empresas têm cometido graves erros ao definir de maneira muito ampla seu Core Business.
São oportunidades de crescimento que permitem às empresas estender as fronteiras de seu Core Business. Expandir-se para as adjacências significa executar movimentos contínuos em segmentos ou negócios relacionados, que, no geral, reforçam a rentabilidade do Core Business. Com o tempo, esses movimentos seqüenciais podem redefinir o Core Business e constituir fontes de crescimento.
Por meio da expansão para as adjacências é possível se reposicionar para buscar as fontes de lucros mais atraentes ou então responder às novas condições do mercado. Entre os exemplos de empresas que aproveitaram oportunidades nas adjacências se encontram o da Chrysler, que entrou agressivamente no mercado das minivans, e também o da Starbucks, com a venda de sorvete de café nos supermercados.
Como distinguir as oportunidades de crescimento que fortalecerão o Core Business das que o enfraquecerão?
Com alguma freqüência os executivos se vêem diante de dezenas de movimentos possíveis. O critério de seleção deveria incluir a avaliação objetiva de pelo menos três fatores: a habilidade da empresa de igualar os resultados de um líder do setor no qual pretende ingressar, a solidez dos níveis de lucros desse setor no futuro, e a possibilidade de usar os verdadeiros pontos fortes do Core Business. Os problemas surgem quando os executivos tentam “adivinhar” em vez de se concentrar em averiguar os fatos.
Muitas empresas têm, ou alguma vez tiveram, os “ingredientes” adequados, porém não conseguiram reconhecer o potencial de seu Core Business, motivo pelo qual não investiram o suficiente ou o abandonaram prematuramente a busca de melhores oportunidades.
As empresas acabam se distanciando de seu Core Business por não fazer perguntas realistas sobre uma nova oportunidade de crescimento ou por não analisar os dados do mercado e seguir um impulso emocional. As melhores empresas se apóiam nos fatos para controlar suas emoções.
A resposta da questão "o que nossa organização faz bem"? Define a Core Competence de um negócio.
A diferença entre Core Competence e Core Business se dá em função que a 1ª, deve demonstrar que sou tão bom quanto meus concorrentes. Já a 2ª, mostra o negócio principal da empresa.
Conceito de Core Competence
O conceito de Core Competence (que em português poder ser designado por Competência Nuclear) surgiu pela primeira vez em 1990, na Harvard Business Review, num artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. Segundo os seus autores, Core Competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, constituem os factores chave de diferenciação face aos concorrentes.
Para poder ser considerado como um Core Competence, é necessário que a competência passe por três tipos de requisitos:
. proporcionar o acesso a uma ampla variedade de mercados;
. contribuir de forma significativa para o produto final;
. se de difícil imitação pelos concorrentes.
Assim definida, uma competência nuclear poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais.
A FORÇA DO CORE BUNISSES
Como afirmam muitos autores, a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo. Assim, é necessário identificar quais funções a empresa pode desempenhar com excelência (tais como: funções de projeto, de produção, de comercialização, de distribuição), para, então, centrar seu negócio nessas funções ou, em outras palavras, competir em campos relacionados a essas funções. Surge daí os conceitos de Core Competence, ou seja, as áreas de trabalho ou as funções em que a empresa é competente, e de Core Business, que é decorrência direta do primeiro. A expressão Core Competence foi traduzida por competências essenciais.
Certamente, o Core Competence da empresa localiza-se naquelas funções relacionadas com a produção e/ou com o atendimento ao cliente. E a correta estratégia de desverticalização começa pela decisão sobre quais dessas funções serão mantidas pela empresa e quais poderão ser subcontratadas com terceiros.
A decisão sobre a terceirização das funções de apoio e de serviços internos, por sua vez, deve ser tomada com base nas funções de produção ou de atendimento que serão mantidas pela empresa. É possível que o bom desempenho dessas últimas necessite de um estreito relacionamento com algumas das demais. Apesar de essencial, desconhece-se metodologia segura para identificar a Core Competence da empresa ou mesmo para definir o que deve ser feito internamente e o que deve se adquirido fora.
Alguns autores proporão os três seguintes critérios, definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência essencial:
1. Oferecer reais benefícios aos consumidores;
2. Ser difícil de imitar; e
3. Prover acesso a diferentes mercados.
Como existe forte correlação entre armas e campos da competição, pode-se então, a partir da identificação das armas que a empresa domina, num caminho inverso, identificar os campos em que deve competir e, finalmente, as funções que deve reter sob sua responsabilidade, ou seja, sua Core Competence e, portanto, seu Core Business.
Em uma pesquisa descobriram que 83% das empresas com crescimento rentável e sustentável se concentram em um ou dois Core Business, por meio dos quais conseguem uma posição de liderança ou grande influência no mercado.
Ao mesmo tempo, o estudo demonstrou que 75% dos fracassos empresariais se devem ao fato de as empresas terem perdido o foco e a definição de seu Core Business.
O Core Business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com os quais uma empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possível. O Core Business reúne os clientes mais leais e rentáveis, e é o gerador do crescimento da empresa.
Para defini-lo, é preciso começar pelos dados “objetivos” da economia da empresa: a análise da rentabilidade relativa –ou seja, em comparação com a rentabilidade dos concorrentes – e o grau de lealdade dos clientes.
A essência de um Core Business pode ser um modelo como um segmento de mercado; uma tecnologia e um sistema de fabricação de baixo custo; ou um formato e um modelo de baixo custo como o da cadeia de supermercados.
A dificuldade mais freqüente do Core Business é encontrar o equilíbrio entre amplitude e foco. Algumas empresas têm cometido graves erros ao definir de maneira muito ampla seu Core Business.
São oportunidades de crescimento que permitem às empresas estender as fronteiras de seu Core Business. Expandir-se para as adjacências significa executar movimentos contínuos em segmentos ou negócios relacionados, que, no geral, reforçam a rentabilidade do Core Business. Com o tempo, esses movimentos seqüenciais podem redefinir o Core Business e constituir fontes de crescimento.
Por meio da expansão para as adjacências é possível se reposicionar para buscar as fontes de lucros mais atraentes ou então responder às novas condições do mercado. Entre os exemplos de empresas que aproveitaram oportunidades nas adjacências se encontram o da Chrysler, que entrou agressivamente no mercado das minivans, e também o da Starbucks, com a venda de sorvete de café nos supermercados.
Como distinguir as oportunidades de crescimento que fortalecerão o Core Business das que o enfraquecerão?
Com alguma freqüência os executivos se vêem diante de dezenas de movimentos possíveis. O critério de seleção deveria incluir a avaliação objetiva de pelo menos três fatores: a habilidade da empresa de igualar os resultados de um líder do setor no qual pretende ingressar, a solidez dos níveis de lucros desse setor no futuro, e a possibilidade de usar os verdadeiros pontos fortes do Core Business. Os problemas surgem quando os executivos tentam “adivinhar” em vez de se concentrar em averiguar os fatos.
Muitas empresas têm, ou alguma vez tiveram, os “ingredientes” adequados, porém não conseguiram reconhecer o potencial de seu Core Business, motivo pelo qual não investiram o suficiente ou o abandonaram prematuramente a busca de melhores oportunidades.
As empresas acabam se distanciando de seu Core Business por não fazer perguntas realistas sobre uma nova oportunidade de crescimento ou por não analisar os dados do mercado e seguir um impulso emocional. As melhores empresas se apóiam nos fatos para controlar suas emoções.
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