ADMINISTRAÇÃO

COMO LIDAR COM O RISCO E TOMAR DECISÇÕES RÁPIDAS E CORRETAS EM AMBIENTES DE ALTA PRESSÃO

2010-04-21T13:30:00.000-07:00

Como lidar com o risco e tomar decisões rápidas e corretas em ambientes de alta pressão

Se você acha que a sua vida é complicada, tendo que tomar decisões todos os dias com informações insuficientes, confusão, falta de tempo, mal-entendidos, problemas de comunicação, etc., então imagine a pior coisa que pode acontecer se tomar uma decisão errada. Prejuízo? Perda de tempo? Perder o emprego?

Entretanto, existem várias profissões que lidam diariamente com o risco, e a pior coisa que pode acontecer é bem mais desagradável: morrer - você, sua equipe, e mais um bando de gente à sua volta.

Em situações assim, pessoas normais estariam tão aterrorizadas que certamente ficariam paralisadas. Mas se um bombeiro ou policial fizer isso numa situação de tensão, colocará em risco todos à sua volta. Então como é que esses seres normais lidam com toda essa pressão e, ainda assim, conseguem tomar decisões acertadas? E o que podemos aprender com eles?

Gary Klein é um psicólogo cognitivo - um cartógrafo da mente humana, que mapeia como as pessoas percebem e observam, pensam e raciocinam, agem e reagem. Ele é diretor da Klein Associates e autor do livro Sources of Power - How People Make Decisions (Fontes de Poder - Como as Pessoas Tomam Decisões, ainda sem tradução no Brasil).

Klein escreveu o livro baseado nos depoimentos de pessoas que, sob altíssima pressão, tem que tomar decisões de vida ou morte. Por exemplo, enfermeiras de Unidades de Terapia Intensiva (UTI’s), pilotos de combate (caças e helicópteros), bombeiros e até pilotos de tanques de guerra M-1.

O que sempre impressionou Klein foi que essas pessoas estudavam muito, às vezes por anos, e na hora de tomar decisões, jogavam os manuais no lixo e seguiam sua intuição. Também notou que as mentes de pessoas treinadas decidiam tão rápido durante momentos de pressão que, depois, raramente conseguiam explicar racionalmente porque aquela decisão havia sido tomada, e não uma outra qualquer.

Um caso prático típico foi dado a Klein por um piloto da Força Aérea. Quando começou a pilotar, esse piloto estava sempre aterrorizado. Se cometesse um erro, certamente morreria. Tinha que seguir regras e listas de procedimentos para voar corretamente. Isso era tremendamente estressante. Mas, em algum ponto do seu desenvolvimento, uma mudança profunda ocorreu. De repente, não era mais ele voando dentro de um avião - era ele que voava. Todos os procedimentos haviam sido internalizados de tal forma que agora faziam parte da sua personalidade. Regras já não eram mais necessárias.

Para Klein, que foi objeto de matéria da revista Fast Company (www.fastcompany.com), com o passar do tempo acumulamos experiência e, subconscientemente, criamos categorias de eventos de acordo com a forma como devemos reagir.

Quando você encontra uma determinada situação, seu cérebro revê seu catálogo de lembranças e procura algo que se assemelhe o máximo possível com o que está ocorrendo. Com base nisso, o cérebro decide imediatamente por uma determinada ação ou estratégia. Tudo isso ocorre em milionésimos de segundo.

Visto desta forma, a intuição é na verdade um aprendizado - temos que aprender a ver e reconhecer rapidamente o que está acontecendo.

Diz a teoria clássica da Tomada de Decisões que você deve:

a) Identificar opções.

b) Avalia-as.

c) Dar notas (prós e contras).

d) Escolher a maior nota.

Mas é justamente o contrário que ocorre - em situações extremas, as pessoas entrevistadas dizem nem pensar em opções - elas simplesmente sabem qual é a resposta certa. O que elas fazem é, uma vez decidido o curso de ação, controlar se tudo está correndo como previsto, ou se novas conseqüências, inesperadas, surgem. Neste caso, é preciso tomar uma nova decisão - e o ciclo ocorre novamente.

Quanto maior a pressão, menos se busca a solução certa - busca-se apenas a solução que funciona. Para isso, é fundamental diferenciar risco percebido de risco real. Muitas empresas gastam milhões de reais defendendo-se de riscos completamente fora do seu controle. Numa situação de apuro, controle apenas o que você pode controlar.

Pessoas experientes vêem um mundo diferente do que os novatos. E o que eles vêem os leva a tomar certas decisões - ou decisões certas. É tudo uma questão de percepção. Quando as pessoas mais experientes chegam para tomar uma decisão, a pergunta que querem ver respondida não é “O que tenho que fazer”, mas sim “O que está acontecendo?”.

Também achava-se que os experts, na hora de decidir, deliberassem cuidadosamente os méritos de cada ação, e que os novatos decidissem impulsivamente pela primeira opção que aparecesse. Mas é justamente o contrário que ocorre. São os novatos que tem que comparar diferentes ângulos da questão para resolver um problema. Um expert cria rapidamente uma solução e, rapidamente também, decide se esse plano vai funcionar ou não. Um expert é rápido porque faz menos.

Se isso estiver correto, professores e consultores que ensinam cursos de Tomadas de Decisão enfatizando longos estudos comparativos entre diversas opções estão ensinando tudo errado. Comparar opções funciona bem para novatos ou situações sem pressão. Mas a melhor forma de acelerar esse processo de aprendizado é fazendo com que as pessoas acumulem experiência, para que possam rapidamente acumular as memórias e ‘pistas’ que permitam ao cérebro fazer o trabalho de detetive de avaliar uma situação, reconhecê-la e rapidamente tomar decisões corretas.

Às vezes, pensamos que um expert fica mais lento pelo excesso de informação, fatos, lembranças - que uma decisão seria muito lenta porque tanta informação tem que ser analisada. Mas é justamente o contrário. O acúmulo de experiências não atrapalha - ele torna as pessoas mais leves. E mais rápidas. E, principalmente, na hora de decidir, faz com que confiem completamente na sua intuição - a melhor ferramenta que até hoje temos disponível.

Raúl Candeloro (www.raulcandeloro.com.br), é palestrante e editor da revista VendaMais®, além de autor dos livros Venda Mais e Negócio Fechado e responsável pelo site VendaMais® (www.vendamais.com.br)

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

2010-04-13T17:33:00.000-07:00

Conceito: Administrar, Gerenciar ou Gerir significa planejar, organizar, liderar e controlar os recursos a serem utilizados e atividades a serem executadas, a fim de atingir objetivos pré-estabelecidos da organização.

Níveis de Administração
a) nível administrativo: preocupa-se com o estabelecimento de missões, objetivos, planejamento, organização e controle para se atingir os objetivos definidos;
alta administração ou cúpula diretiva
média administração
b) nível operacional: preocupa-se com a produção, supervisão, motivação dos empregados e execução, a fim de atingir os objetivos.

Funções desempenhadas pelos Administradores
a) Planejar: é a função do administrador de escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos, e determinar as diretrizes, projetos, programas e estratégias necessárias para atingi-los.
b) Organizar: é definir os recursos (humanos, equipamentos e materiais), estabelecer procedimentos, métodos, sistemas e padrões para a realização dos objetivos da organização.
c) Dirigir: é a função do administrador, através de sua liderança, de influenciar os empregados para alcançar os objetivos, o que requer: qualidade, estilo e poder de comunicação, motivação e disciplina.
d) Controlar: definir meios para se ter a certeza de que o desempenho planejado está sendo efetivamente atingido.

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração, seus conceitos e técnicas sempre foram utilizados, seja consciente ou inconscientemente, nas civilizações antigas da Babilônia, do Egito, da Assíria e da Pérsia, na Grécia, Roma, na China.

A Revolução Industrial ocorrida na Europa no século XVIII-XIX, por volta de 1700 a 1850, substituiu a produção manual pela produção mecânica e das fábricas.

Os antigos empreendedores e administradores americanos não tinham dificuldade em supervisionar pequenos grupos e obter resultados desejados com o uso do sistema essencialmente empírico, ou seja, de tentativa e erro.

No fim do século XIX, porém, com a expansão do transporte (estrada de ferro) e das comunicações (telégrafo, telefone e correios), com o desenvolvimento das fábricas mecanizadas, as organizações se tornaram maiores e ficou evidente a necessidade de se ter uma administração mais sistematizada, mais estruturada.

Administração Científica de Frederick Taylor (1856 – 1915) - EUA

As idéias de Taylor se tornaram conhecidas como o Movimento da Administração Científica, uma abordagem administrativa que defendia o aumento da produção, ao mesmo tempo que melhorava as condições de trabalho e proporcionava maiores salários.

Taylor desenvolveu melhores métodos de trabalho (Estudo de Tempos e Movimentos, Programa de Incentivo ao Trabalhador, como participação nos lucros da empresa pelo aumento da produtividade) para permitir aos trabalhadores uma maior produtividade.

Sua pesquisa, experiências, palestras e artigos foram direcionados aos níveis operacionais mais baixos da organização e não aos níveis altos da administração.

Administração Industrial de Henri Fayol (1841 – 1925) - França

Enquanto o movimento de administração científica de Taylor estava sendo estudado, elogiado, criticado e se desenvolvendo nos Estados Unidos, Henri Fayol estava revolucionando o pensamento administrativo, na França, com seus estudos e obras, onde desenvolveu princípios que poderiam ser aplicados em toda e qualquer organização, até nas empresas atuais.

Esses princípios focalizam o processo de administração relativo ao estabelecimento de objetivos e planejamento, organização, comando, coordenação e controle de atividades, de tal forma que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

Fayol foi o contribuinte mais famoso da Europa no campo da teoria e prática da administração até a metade do século XX (1950).

Enquanto Taylor focalizava as atividades nos níveis baixos da organização, Fayol encarava a administração sob o ponto de vista do executivo de alto nível.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO DO FAYOL
Fayol desenvolveu 14 princípios gerais de administração que se aplicam a todos os tipos de organização. Eram considerados flexíveis e capazes de ir ao encontro das necessidades administrativas se usados com inteligência, experiência, capacidade de tomar decisões e senso de proporção. São eles:

01. Divisão do Trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais e melhor com o mesmo esforço. A especialização é a maneira mais eficiente de usar o esforço humano.

02. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e conseguir obediência. Responsabilidade é uma conseqüência de autoridade.

03. Disciplina: É necessário haver obediência às regras da organização. A melhor maneira de ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos, é aplicar as sanções com justiça.

04. Unidade de Comando: Deve haver somente um chefe para cada empregado.

05. Unidade de Direção: Todas as unidades da organização devem seguir em direção aos mesmos objetivos através de um esforço coordenado.

06. Subordinação do interesse individual ao geral: Os interesses da organização devem ter prioridade sobre os interesses dos empregados.

07. Remuneração dos empregados: O salário e a compensação para os empregados devem ser justos, tanto para os empregados como para a organização.

08. Centralização: Deve haver um equilíbrio entre o envolvimento do empregado, através da descentralização, e a autoridade final do administrador, através da centralização.

09. Hierarquia: As organizações devem ter uma via de autoridade e comunicação, que vem do alto até os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos subordinados.

10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para o máximo de eficiência, isto é, um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11. Eqüidade: É necessário bom senso e experiência para assegurar um tratamento justo a todos os empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma.

12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mão-de-obra deve ser diminuída, para manter a eficiência da organização.

13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar planos de melhorias.

14. Espírito de Grupo: A administração deve promover um espírito de unidade e harmonia entre os empregados, para um trabalho em grupo.

COMPARAÇÃO ENTRE AS CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR E FAYOL

Pontos em Comum: O conceito da “universalidade da administração”, apesar de eles partirem de pólos opostos da hierarquia organizacional.

A contribuição principal de Taylor para o campo da teoria da administração foi a ênfase dada à análise racional dos problemas, porém pouco contribuiu para os princípios específicos de administração que foram demonstrados por Fayol.

Fayol não aceitava bem a visão de Taylor, mas aceitou a contribuição dele quando compreendeu que seu trabalho completava o de Taylor.

PERSPECTIVA DA ABORDAGEM CIENTÍFICA

A abordagem científica trouxe muitos benefícios e pode ainda ser aplicada em determinados tipos de trabalho, como:

· quando o tempo é um fator crítico na realização da tarefa;
· quando o número de pessoas envolvidas é grande em relação ao espaço disponível;
· em condições de tensão ou quando está envolvida uma questão de sobrevivência (por causa do tipo de estrutura autoritária).

As teorias e princípios de Taylor e Fayol proporcionaram um aumento de produtividade, porém muitas vezes não levaram suficientemente em conta o fator humano sempre presente nas organizações.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Abordagem da administração que deu ênfase ao tratamento favorável aos empregados, em vez de só focalizar seu desempenho ou produtividade.

A abordagem comportamental é também denominada orgânica ou humanística.

Os principais defensores desse tipo de abordagem foram:
- Robert Owen: escocês proprietário de uma fábrica, socialista, pai da administração de pessoal
- Hugo Munsterberg: pai da psicologia industrial
- Max Weber: sociólogo, mostrou que a burocracia era a maneira ideal de se fazer a transição da administração de pequenas empresas para a administração profissional de empresas de grande porte.

ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA
É uma abordagem híbrida ou síntese das abordagens científica e comportamental.

ABORDAGEM QUANTITATIVA (ou MÉTODOS QUANTITATIVOS)

Técnicas de tomadas de decisões que se utilizam de modelos matemáticos (pesquisa operacional) e comumente exige o uso de computador.

Podem ser usadas para ajudar os administradores a solucionar problemas numa grande variedade de situações administrativas, incluindo tomada de decisões e administração de operações.

ABORDAGEM SISTÊMICA

Integra todas as funções da administração, constituindo um complexo organizado de ambientes, recursos e atividades.

Um sistema é composto de:

· entrada de insumos (inputs)
· operações ou processos
· produtos (outputs)

O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócio serve para orientar o empreendedor a iniciar uma atividade econômica ou expandir o seu negócio numa tomada de decisões estratégica que minimize os riscos já identificados. Não se trata de alguma receita de bolo e não garante sucesso empresarial mas, seguramente, diminui, e muito, os riscos de fracasso ou insucesso.

O plano de negócio pode ser definido como um resumo escrito da maneira como o empreendedor pretende atingir suas metas e administrar os recursos necessários para que obtenha o sucesso desejado, transformando-o num plano de sucesso.

Empreender sem planejar é uma aventura arriscada que pode dar certo, mas é comparável a um vôo cego em noite de tempestade.

Você arriscaria o seu dinheiro e o seu futuro sem um planejamento de negócios? Intuição e capacidade gerencial são fatores indispensáveis que, quando reunidos com o conhecimento técnico, ajudam no sucesso do empreendimento.

O plano de negócio permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido, e ainda:

proporciona uma avaliação prévia do negócio antes de ser colocada em prática uma nova idéia, reduzindo, assim, as possibilidades de desperdiçar recursos e esforços num negócio inviável

funciona como um instrumento de solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras e de busca de novos sócios e investidores

torna fácil o estabelecimento de uma vantagem competitiva que pode representar a sobrevivência da empresa

Mas por que elaborar um plano de negócio

O plano de negócio representa uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um novo negócio.

A experiência humana demonstra que, com exceção de alguns gênios e grandes mestres de xadrez, os demais seres humanos têm limitações para analisar situações que envolvem muitas alternativas e acabam privilegiando algumas delas em detrimento de outras eventualmente mais importantes. Esta visão parcial não-sistêmica do negócio é responsável por grande parte dos fracassos, o que a elaboração do plano de negócio pretende evitar.

Ele traz os seguintes benefícios para um negócio:

- reúne as idéias ordenadamente e permite uma visão de conjunto de todas as alternativas possíveis sobre o negócio, evitando uma visão incompleta dos problemas e decisões erradas
- impõe a avaliação de crescimento e de lucro potencial da empresa, bem como as necessidades de recursos materiais, financeiros e humanos da mesma
- examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas
- permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente registradas, evitando gastos desnecessários no início das operações
- trata-se de um documento básico e indispensável na atração de sócios e investidores
- funciona como uma apresentação do negócio para fornecedores e clientes
- importante ferramenta para a contratação de empregados, mostrando a correta perspectiva do negócio e as possibilidades de crescimento
- orienta-os na execução de tarefas de acordo com as diretrizes definidas para o negócio

A preparação do plano de negócio é também uma boa oportunidade para testar a motivação, o empenho e o conhecimento dos sócios, porquanto, cada um deles deve ser responsável por uma parte do planejamento no que diz respeito a sua área de atuação e as atividades pelas quais são responsáveis. Depois é só avaliar o desempenho e os resultados.

O que acontece na prática é a descoberta da diferença entre envolvimento e comprometimento, isto é, muitos sócios, antes empolgados, perdem o entusiasmo quando têm que trabalhar duro, e os experts não mostram serem tão bons quanto aparentavam...

O importante é descobrir as falhas de todos na fase de preparação do plano de negócio, e não durante a implementação do negócio ou da oportunidade o que, via de regra, gera conseqüências irremediáveis.

A preparação deste plano não é tarefa fácil, e é necessário saber conviver com frustrações quando à idéia que era aparentemente excelente se mostra inviável.

Objetivos do plano de negócio

Antes de qualquer coisa, o empreendedor deve definir o objetivo do seu plano de negócio, que não deve ser confundido com a meta do negócio, ou seja, se o plano se destina ao ordenamento das idéias e à análise do potencial e da viabilidade do empreendimento ou se vai servir para obter recursos financeiros por meio de instituições financeiras ou investidores.

No primeiro caso, ele costuma ser chamado de plano de negócio operacional, e no segundo, plano de negócio para obtenção de recursos.

Na sua essência, ele é um só,; muda só o enfoque. O plano para obter recursos contém mais detalhes no que tange aos aspectos financeiros, por exemplo.

O detalhamento deste plano depende do tipo de negócio escolhido e da oportunidade de mercado a ser explorada. Se o negócio for novo, deve ter mais explicações do que os produtos já existentes e conhecidos pelo público.

Tanto uma loja de grife quanto uma oficina mecânica e uma lanchonete fast-food operam com práticas padronizadas e procedimentos estabelecidos e conhecidos. Na maioria dos casos, isso pode ser adquirido sob a forma de franquia.
Neste caso, o plano de negócio não precisa de maiores detalhes. As informações mais importantes são as que dizem respeito à projeção de vendas e ao planejamento financeiro.

Em outros casos, por meio de estágios ou de benchmarking em outras empresas do mesmo ramo, é possível criar estratégias competitivas visando à diferenciação entre os concorrentes já estabelecidos.

Quanto mais inovador o negócio, mais difícil é convencer sócios, investidores, empregados, fornecedores e clientes da sua viabilidade. Neste caso, um bom plano de negócio é fundamental para dar a credibilidade necessária a sua aceitação, principalmente em relação à análise dos riscos e das ações para minimizá-los.

Lembretes na elaboração do plano de negócio

Na elaboração do plano de negócio, existem algumas diretrizes básicas para obter o sucesso pretendido:

1. O plano deve ser o mais conciso possível, sem comprometer o seu conteúdo e sem omitir detalhes importantes; cuidado para não "encher lingüiça" ou ser excessivamente técnico.
2. O plano deve abranger todos os pontos importantes do negócio.
3. O plano deve se concentrar na primeira etapa do desenvolvimento do negócio, isto é, definir prioridades.
4. O plano deve conter informações consistentes; evite "chutes" e divagações e consulte técnicos da área.
5. O plano deve conter projeções realísticas, isto é, evite o erro comum de projetar as vendas com base na capacidade produtiva do negócio; deve ser baseado na avaliação do mercado. Sua produção, se for o caso, deve ser projetada com base na previsão de vendas, e nunca o contrário.
6. O plano deve mostrar a capacidade empreendedora, a experiência e o conhecimento dos sócios e o comprometimento financeiro exigido pelo negócio.

Convém não esquecer que a premissa básica de qualquer plano é o correto estabelecimento de metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com horizontes temporais definidos.
Daí a probabilidade de sucesso do negócio é bastante grande.

O QUE É BENCHMARKING?

2010-04-01T17:41:00.000-07:00

por Washington Sorio *

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).

A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.

Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.

* Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de Recursos Humanos e diversos cursos de especialização, tanto no Brasil como no Exterior. Possui 12 anos de experiência na direção e gerência de RH, predominantemente em empresas multinacionais, vivenciado grandes processos de turnaround, start up e reestruturação de empresas, implementando políticas, estabelecendo diretrizes e no comando pleno dos subsistemas de RH

CORE COMPETENCE E CORE BUNISSES

2010-04-01T17:32:00.000-07:00

Core competence, são as competências principais de uma empresa.

A resposta da questão "o que nossa organização faz bem"? Define a Core Competence de um negócio.

A diferença entre Core Competence e Core Business se dá em função que a 1ª, deve demonstrar que sou tão bom quanto meus concorrentes. Já a 2ª, mostra o negócio principal da empresa.

Conceito de Core Competence

O conceito de Core Competence (que em português poder ser designado por Competência Nuclear) surgiu pela primeira vez em 1990, na Harvard Business Review, num artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. Segundo os seus autores, Core Competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, constituem os factores chave de diferenciação face aos concorrentes.

Para poder ser considerado como um Core Competence, é necessário que a competência passe por três tipos de requisitos:

. proporcionar o acesso a uma ampla variedade de mercados;

. contribuir de forma significativa para o produto final;

. se de difícil imitação pelos concorrentes.

Assim definida, uma competência nuclear poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais.

A FORÇA DO CORE BUNISSES
Como afirmam muitos autores, a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo. Assim, é necessário identificar quais funções a empresa pode desempenhar com excelência (tais como: funções de projeto, de produção, de comercialização, de distribuição), para, então, centrar seu negócio nessas funções ou, em outras palavras, competir em campos relacionados a essas funções. Surge daí os conceitos de Core Competence, ou seja, as áreas de trabalho ou as funções em que a empresa é competente, e de Core Business, que é decorrência direta do primeiro. A expressão Core Competence foi traduzida por competências essenciais.

Certamente, o Core Competence da empresa localiza-se naquelas funções relacionadas com a produção e/ou com o atendimento ao cliente. E a correta estratégia de desverticalização começa pela decisão sobre quais dessas funções serão mantidas pela empresa e quais poderão ser subcontratadas com terceiros.

A decisão sobre a terceirização das funções de apoio e de serviços internos, por sua vez, deve ser tomada com base nas funções de produção ou de atendimento que serão mantidas pela empresa. É possível que o bom desempenho dessas últimas necessite de um estreito relacionamento com algumas das demais. Apesar de essencial, desconhece-se metodologia segura para identificar a Core Competence da empresa ou mesmo para definir o que deve ser feito internamente e o que deve se adquirido fora.

Alguns autores proporão os três seguintes critérios, definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência essencial:

1. Oferecer reais benefícios aos consumidores;
2. Ser difícil de imitar; e
3. Prover acesso a diferentes mercados.

Como existe forte correlação entre armas e campos da competição, pode-se então, a partir da identificação das armas que a empresa domina, num caminho inverso, identificar os campos em que deve competir e, finalmente, as funções que deve reter sob sua responsabilidade, ou seja, sua Core Competence e, portanto, seu Core Business.

Em uma pesquisa descobriram que 83% das empresas com crescimento rentável e sustentável se concentram em um ou dois Core Business, por meio dos quais conseguem uma posição de liderança ou grande influência no mercado.
Ao mesmo tempo, o estudo demonstrou que 75% dos fracassos empresariais se devem ao fato de as empresas terem perdido o foco e a definição de seu Core Business.

O Core Business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com os quais uma empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possível. O Core Business reúne os clientes mais leais e rentáveis, e é o gerador do crescimento da empresa.

Para defini-lo, é preciso começar pelos dados “objetivos” da economia da empresa: a análise da rentabilidade relativa –ou seja, em comparação com a rentabilidade dos concorrentes – e o grau de lealdade dos clientes.

A essência de um Core Business pode ser um modelo como um segmento de mercado; uma tecnologia e um sistema de fabricação de baixo custo; ou um formato e um modelo de baixo custo como o da cadeia de supermercados.

A dificuldade mais freqüente do Core Business é encontrar o equilíbrio entre amplitude e foco. Algumas empresas têm cometido graves erros ao definir de maneira muito ampla seu Core Business.

São oportunidades de crescimento que permitem às empresas estender as fronteiras de seu Core Business. Expandir-se para as adjacências significa executar movimentos contínuos em segmentos ou negócios relacionados, que, no geral, reforçam a rentabilidade do Core Business. Com o tempo, esses movimentos seqüenciais podem redefinir o Core Business e constituir fontes de crescimento.

Por meio da expansão para as adjacências é possível se reposicionar para buscar as fontes de lucros mais atraentes ou então responder às novas condições do mercado. Entre os exemplos de empresas que aproveitaram oportunidades nas adjacências se encontram o da Chrysler, que entrou agressivamente no mercado das minivans, e também o da Starbucks, com a venda de sorvete de café nos supermercados.

Como distinguir as oportunidades de crescimento que fortalecerão o Core Business das que o enfraquecerão?
Com alguma freqüência os executivos se vêem diante de dezenas de movimentos possíveis. O critério de seleção deveria incluir a avaliação objetiva de pelo menos três fatores: a habilidade da empresa de igualar os resultados de um líder do setor no qual pretende ingressar, a solidez dos níveis de lucros desse setor no futuro, e a possibilidade de usar os verdadeiros pontos fortes do Core Business. Os problemas surgem quando os executivos tentam “adivinhar” em vez de se concentrar em averiguar os fatos.

Muitas empresas têm, ou alguma vez tiveram, os “ingredientes” adequados, porém não conseguiram reconhecer o potencial de seu Core Business, motivo pelo qual não investiram o suficiente ou o abandonaram prematuramente a busca de melhores oportunidades.

As empresas acabam se distanciando de seu Core Business por não fazer perguntas realistas sobre uma nova oportunidade de crescimento ou por não analisar os dados do mercado e seguir um impulso emocional. As melhores empresas se apóiam nos fatos para controlar suas emoções.

Como começar – e completar! – seu relatório de estágio ou trabalho de conclusão

2010-03-28T17:53:00.000-07:00

Se o seu prazo está acabando e você ainda não começou a fazer o relatório, não se dê por vencido: iniciar a elaborar o trabalho de conclusão de curso é fácil, e completá-lo não é tão difícil quanto parece.

Seu relatório de estágio ou trabalho de conclusão de curso (TCC) é a apresentação escrita e final de seu estudo, pesquisa, projeto ou curso. Como se trata de um relatório científico, você precisa ter em mente desde o princípio os processos básicos do conhecimento científico: seu trabalho deve ser a expressão da resposta à questão originalmente formulada, amparada na sua pesquisa e na sua interpretação dos resultados.

No caso específico do TCC ou relatório de estágio, ele deve incluir também um relato objetivo do cumprimento das atividades obrigatórias pelo currículo do seu curso, incluindo as experiências vividas, atividades desenvolvidas, com destaque para os objetivos – propostos e alcançados.

Assim, sua opinião (“eu acho que…”) não é a estrela, e você também não pode parar após oferecer a solução de um problema proposto, como faria em um comunicado técnico – você tem que pensar como um cientista, e além da questão e das conclusões, o seu relatório tem que descrever o método e as circunstâncias da pesquisa (o que, por que, quando, que material foi utilizado, por quem, quais os critérios, etc.), fazer observações sobre como otimizar os processos, apontar caminhos para que a pesquisa seja aprimorada/ampliada, etc.

Como começar o relatório ou TCC
A maneira correta é tomar notas e ir dando forma ao relatório ao longo do projeto, com reuniões freqüentes com o orientador, e seguindo o projeto e o planejamento. Mas sabemos que muitas vezes não é assim que os estudantes procedem, e que muitos dos leitores que chegarem a este texto após procurar no Google já estarão no final do seu prazo, e tudo o que desejam é saber como escrever o seu relatório ou trabalho de conclusão.

Se você já realizou sua pesquisa ou estágio e agora só precisa relatar, mas não sabe como começar o seu trabalho ou relatório, pegue papel e caneta (computador também serve, mas não é tão legal) e anote as respostas para os itens mencionados no final da introdução deste texto (questão, conclusões, circustâncias, método, sugestões, etc.).

Se você conseguir colocar tudo isso no papel, já tem a estrutura do seu trabalho toda pronta, e só precisa preencher as lacunas, dando a seqüencia e o formato. Considere estas anotações como um rascunho e como parte do seu processo de organização mental, mas guarde-as bem – elas são o mapa do tesouro para todo o restante do seu trabalho. E se você não consegue colocar tudo no papel ainda, o que você precisa fazer é encontrar estas respostas.

Não comece a redigir imediatamente. Faça uma visita à biblioteca de sua instituição e peça para ver relatórios de turmas anteriores, de preferência com temas similares ao seu. Procure o que há em comum entre os que foram melhor classificados, e forme uma idéia clara do que é considerado um bom relatório no seu ambiente – é muito mais fácil acertar se você tiver formado um bom conjunto de parâmetros.

E quando começar a redigir, use o que você aprendeu naquela cadeira de metodologia que assistiu no início do curso. Lembre-se de ser impessoal (use bem a voz passiva, e a 3a pessoa do singular mesmo quando for referir-se a si próprio), claro, direto, sem ambigüidades, com atenção para a concordância, uniformidade e as questões ortográficas – nada de erros bobos (mas que chamam atenção de forma muito negativa) na pontuação, acentuação, uso de crase…

Quando estiver acabando, passe uma versão inicial para outras pessoas avaliarem e encontrarem os erros e pontos de falha que lhe escaparam, e revise você mesmo a versão já corrigida por eles, antes de considerá-la final e acabada.

A introdução e a conclusão

Já escrevemos antes sobre como formatar o relatório ou TCC, e lá há um bom detalhamento sobre a composição e estrutura do texto seguindo as normas da ABNT – elementos pré-textuais (capa, apresentação, sumário, etc.), textuais e pós textuais, como fazer a bibliografia, etc. Mas há duas partes do texto que sempre geram dúvida quanto ao que deve ser escrito nelas: a introdução e a conclusão.

A introdução é o último dos elementos textuais do trabalho a ser completado, porque precisa oferecer ao leitor um panorama geral a respeito do que ele encontrará no restante do trabalho. Não esqueça de escrever a respeito da relevância e delimitação do seu tema, deixar claro o que você pretende demonstrar, a justificativa (a razão pela qual a pesquisa foi realizada) e o que outros autores relevantes já escreveram a respeito – a famosa revisão bibliográfica. É normal a introdução ocupar entre 10 e 15% do total do seu texto.

Já na conclusão, além do óbvio, você pode incluir uma apresentação das principais dificuldades encontradas, sugerir perspectivas de continuidade ou aprofundamento do trabalho, mencionar possíveis fontes de erro e como lidar com elas, e apresentar sugestões sobre como corrigir os problemas ou falhas em experimentos, para o caso de outro pesquisador querer repeti-los ou mesmo ampliá-los.

Dicas extras

Ao longo do trabalho, lembre-se de seguir uma ordem lógica – tanto nos seus procedimentos, quanto no que você escreve. Avance consistentemente, sempre em uma mesma direção. Construa seus argumentos em uma seqüência lógica, preenchendo as lacunas entre as questões que você anotou naquele papel no primeiro dia de planejamento do seu trabalho escrito, que serve como o plano ou mapa geral dos pontos principais que você deve abordar.

Inclua apenas detalhes que sejam relevantes para o conjunto geral, e fuja das repetições e do óbvio.

Use os recursos estruturais e os agrupamentos a seu favor. Listas pontuadas ou numeradas, gráficos e tabelas, capítulos e subcapítulos, todos são ferramentas que ajudam a dar forma ao seu argumento.

Embora você não deva pecar pela falta, não peque também pelo excesso. Citações fora de contexto, ilustrações e gráficos desnecessários, referências a obras não consultadas podem acabar sendo gols contra.

Fuja das dores de cabeça: faça cópias de segurança, e guarde versões antigas. Mande versões do trabalho por e-mail para você mesmo, usando um serviço como o Gmail, que armazena as cópias fora do seu computador, e você não apenas não os perderá, como poderá acessar de quase qualquer computador.

Conceito de Aliança Estratégica

2010-03-28T17:38:00.001-07:00

Uma Aliança Estratégica é uma associação entre duas ou mais empresas que juntam recursos e know how para desenvolver uma actividade específica, criar sinergias de grupo ou como opção estratégica de crescimento. Este tipo de associação pode ser utilizado para conquistar um novo mercado (geográfico ou sectorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica. É, portanto, uma alternativa a outras formas de desenvolvimento como sejam as fusões e aquisições e o desenvolvimento orgânico. As Alianças Estratégicas são, geralmente, estabelecidas entre empresas concorrentes ou que produzem produtos ou serviços complementares. Os sectores de actividade onde têm tido particular relevância são os sectores das áreas tecnológicas.

As principais vantagens das Alianças Estratégicas enquanto fonte de desenvolvimento empresarial são, por um lado, o acesso a novos mercados sem investimentos avultados e com riscos mais reduzidos e, por outro, o aproveitamento de sinergias comerciais e tecnológicas. Apresenta, contudo, alguns riscos potenciais como por exemplo a partilha de know how com concorrentes e a perda de flexibilidade estratégica.

Uma variante das Alianças Estratégicas são as joint-ventures, estas últimas caracterizadas pelo facto de se verificar a partilha de propriedade de uma nova empresa.

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO

2010-03-28T17:01:00.000-07:00

Uma das principais funções administrativas, o Planejamento, o “P” do PODC ( Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), como função é fundamental para as organizações, é desta função que parte todas as ações previstas da organização, é a dela também que temos a oportunidade de fazer uma análise mais profunda do mercado e da própria organização. Outro ponto é a elaboração dos objetivos organizacionais.
As organizações nascem com propósitos às vezes não tão claros, nascem da vontade dos seus fundadores, que nem sempre estão comungadas com o mercado, e isto é que na maioria das vezes leva uma organização a uma morte prematura.
O planejamento é uma peça fundamental que começa com a formulação dos objetivos organizacionais, e estes estão ligados a visão desta organização, aos seus propósitos futuros. A elaboração dos objetivos tem seus pontos chaves, que começam com a análise tanto do ambiente interno da empresa, quanto o ambiente externo, não adianta também planejar objetivos futuros que certamente não serão cumpridos, isto é sonho, sonhar é bom, mas até mesmo sonhos para se tornar realidade devem estar atrelados a possibilidades verdadeiramente possíveis. Imaginar aonde vamos estar em um determinado tempo é um exercício interessante, pois por meio disto é que vamos construir possibilidades, e estas possibilidades é que são a tentativa de perpetuação, ou melhor, a tentativa de uma duração mais longa para a nossa empresa.
Um erro muito comum é afirmar que o planejamento estratégico é muito difícil de se fazer, e de se cumprir, não é difícil e sim trabalhoso, pois requer uma análise bem detalhada dos ambientes. É um exercício que envolve toda a organização e tem que ser construído a várias mãos, mas definido pela liderança da empresa. Isto toma tempo, esforço, até mesmo um custo, mas tudo é compensado pelo fato que com o planejamento evitamos erros futuros e economizamos tempo e recursos.
Outro erro comumente existente é de achar que depois de todo o esforço com a elaboração do planejamento este é uma peça acabada e não pode ser mudada. Todo planejamento deve sofrer um acompanhamento, e este acompanhamento está ligado ao controle, outra função administrativa, mas principalmente aos resultados esperados, resultados estes que irão fazer com que os objetivos sejam alcançados ou não.
A grande maioria das organizações não faz um planejamento, e vão andando de acordo com o sabor do vento, isto é importante apenas para os velejadores amadores, pois os velejadores profissionais também planejam muito bem suas ações.
Faça agora uma reflexão, quais são os objetivos da sua organização para os próximos cinco anos, ou melhor pare este exercício, se a resposta foi não sei, sua organização faz parte de uma grande maioria de empresas que não sabe para onde vai, isto não é bom.
Para que possamos ser mais objetivos vamos lá a dicas importantes para o planejamento.
1) Faça uma análise da sua organização, sua estrutura, seus recursos.
2) Faça uma análise do mercado que sua organização está inserida. Este ponto chamamos a atenção para o seguinte, as informações são fundamentais e é por meio de informações seguras que tomamos decisões, se os dados colhidos não forem corretos, iremos fatalmente errar em nossas decisões. Estes dados ao contrário de que muitos pensam, estão sim disponíveis, e são de amplo conhecimento. Você irá encontrá-los nos simpósios, nas associações de classe, nos meios de imprensa, em órgãos governamentais, em institutos de pesquisa que divulgam constantemente dados importantes que passam desapercebidos pela maioria das pessoas, e até mesmo nos seus concorrentes diretos, que revelam dados que podem influir no mercado como um todo.
3) Depois da fase de análise é que você irá adaptar os seus objetivos as realidades do mercado e elaborar os seus objetivos, sendo o mais detalhado possível, depois é que vêem os planos de ação, conhecidos como planos táticos e operacionais. Tudo como prazos e devidamente quantificado.
4) A quarta fase é a da implementação, que vem seguida de um rígido controle dos resultados, e caso seja necessária à correção e a elaboração de um novo plano estratégico baseado nas mudanças inesperadas do negócio.
Portanto o planejamento é uma peça fundamental para o crescimento das organizações, e é tão constante quanto às mudanças do mercado. Ter sempre um olho no futuro e outro no presente não nos tornam vesgos, e sim atualizados e sempre atentos as oscilações que o mercado está sujeito.
Faça um planejamento para sua empresa, e verá que ela tanto crescerá atingindo seus objetivos, quanto economizará em recursos que hoje são desperdiçados pelo nosso amadorismo.

Por: Iran Nunes
Professor e Consultor de Administração.
Coordenador do Curso de Pós-Graduação em Planejamento Estratégico
www.posead.com.br

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING

Os desequilíbrios nas actividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planeamento e gestão estratégica de marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam como mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflecte a ausência de harmonia nas actividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de acção. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas actividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envie produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de ser viços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.

A Formulação da Estratégia

A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional.

No nível corporativo, a formulação da estratégia (planeamento estratégico) refere-se à definição, avaliação e selecção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atractividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.

A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.

A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planeamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objectivos da unidade de negócio em mercados específicos.

Em empresas de dimensão média, o planeamento estratégico de marketing e o planeamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores, o processo de planeamento incorpora os três níveis simultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comité. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.

No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:

Habilidade de entender os outros e saber negociar;
Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;
Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;
Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se defronte.
Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.

Missão corporativa
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas.

Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.

Análise da situação
Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

Análise Ambiental
Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variáveis Ambientais;
Variáveis Culturais/Sociais;
Variáveis Demográficas;
Variáveis Econômicas;
Variáveis Jurídicas/Políticas;
Variáveis Psicológicas;
Variáveis Tecnológicas;

Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

Análise de Portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.

Formulação de alternativas estratégicas
Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.

Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.

Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos actuais.

Avaliação das alternativas
Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas.

Decisão
Escolher a alternativa que melhor serve os objectivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor e por vezes a melhor decisão e nunca pode ser descurada.

Utilidade do Plano Estratégico
As necessidades de planeamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planeamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planeamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança

2. Traçar as via de desenvolvimento coerente

3. Melhorar os resultados da empresa

4. Permitir a integração da empresa

5. Instrumento de aprendizagem

[editar] Referências
PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008. BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.

GESTÃO MERCADOLÓGICA

2008-08-11T09:08:00.000-07:00

OBJETIVO GERAL
O Curso de Gestão Mercadológica tem por objetivo formar profissionais com conhecimentos para atuar em diversos tipos de negócios, desde o planejamento até as operações dos processos que constituem os negócios da empresa. O curso pretende desenvolver nos alunos competências para gerenciar e liderar organizações focadas nas diversas áreas de negócios, envolvendo formulação e interpretação de cenários, concepção e execução de projetos de cunho empresarial.

ATIVIDADES PRINCIPAIS• Analisar as oportunidades de negócios em diferentes setores, tais como: imobiliário, financeiro, de varejo, seguro, educação, lazer e entretenimento.
• Analisar a economia nos aspectos mercadológicos.
• Gerenciar negócios empresariais.
• Supervisionar produção e logística.
• Analisar informações do mercado do setor para gestão de negócios.
• Analisar resultados de negócios.

MERCADO DE TRABALHO
• Gerente de Organizações.
• Analista de Mercado.
• Supervisor de Operações de Negócios.
• Supervisor de Cadeia de Suprimentos.
• Supervisor de Produção.
• Analista de Negócios e de Resultados.
• Gerente de Vendas.
• Supervisor de Vendas.

MARKETING
Marketing tem muitas definições técnicas e até tentativas de tradução para o português como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou "Mercância" (GRACIOSO, 1971). Seguem algumas consideradas mais significativas:

Marketing idiomaticamente, no uso diário, significa: "comercialização", mas tambem realizaçao.
Marketing engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepção e concretização, que visam a satisfação das necessidades dos clientes, presentes e futuras, através de produtos/serviços existentes ou novos.
Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definição de 2005).
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).
Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e ARMSTRONG, 1999).
Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 1986).
Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis).
Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio).
Marketing se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal: Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços (FRAGA, Robson, 2006).
O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo. É também amplamente usado para "vender" idéias e programas sociais. Técnicas de marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.

O QUE É LOGÍSTICA?
É o processo de planejar, executar e controlar eficientemente, a custo correto, o transporte, movimentação e amazenagem de produtos dentro e fora das empresas, garantindo a integridade e os prazos de entrega dos produtos aos usuários e clientes.

A Logística é a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa.

Entre as atividades da logística estão o transporte, movimentação de materiais, armazenamento, processamento de pedidos e gerenciamento de informações.

Pela definição do Council of Logistics Management, "Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes“ (Carvalho, 2002, p. 31).

Uma das principais ferramentas da logística é o WMS, Warehouse Management System , do inglês, em português - literalmente: sistema de automação e gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção) é uma parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidação automática e cross-docking para maximizar o uso do valioso espaço do armazéns.

ORIGEM DO NOME
O termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês Logistique e tem como uma de suas definições "a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou administrativos“. Logística também pode ser definido como, satisfazer o cliente ao menor custo total (Ferreira, 1986, p.1045). Pode-se dizer então que os termos Logística e Cadeia de Suprimentos tem o mesmo significado, já que ambas tem a finalidade de satisfazer o cliente com o menor custo possível.

Outros historiadores defendem que a palavra logística vem do antigo grego logos , que significa razão, cálculo, pensar e analisar.

O Oxford English dicionário define logística como: “O ramo da ciência militar responsável por obter, dar manutenção e transportar material, pessoas e equipamentos.”

Em outro dicionário: “O tempo relativo ao posicionamento de recursos”. Como tal, logística geralmente se estende ao ramo de engenharia gerando sistemas humanos ao invés de máquinas.

HISTÓRIA

Desde os tempos bíblicos os líderes militares já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e geralmente distantes, eram necessários grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de combate eram necessários um planejamento, organização e execução de tarefas logísticas, que envolviam a definição de uma rota, nem sempre o mais curta, pois era necessário ter uma fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos (Dias, 2005, p. 27).

Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares com o título de ‘Logistikas’ eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra.

Carl von Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia. Não falava especificamente da logística , porém reconheceu que, “...em nossos dias, existe na Guerra um grande número de atividades que a sustentam... mas devem ser consideradas como uma preparação para a mesma”.

É a Antoine-Henri Jomini, ou Jomini, contemporâneo de Clausewitz, que se deve, pela primeira vez, o uso da palavra "logística", definindo-a como “a ação que conduz à preparação e sustentação das campanhas”, enquadrando-a como “a ciência dos detalhes dentro dos Estados-Maiores”.

Em 1888, o Tenente Rogers introduziu a Logística, como matéria, na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos da América. Entretanto, demorou algum tempo para que estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar. A realidade é que, até a 1ª Guerra Mundial, raramente aparecia a palavra "Logística", empregando-se normalmente termos tais como “Administração”, “Organização” e “Economia de Guerra”.

A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos da América - (em inglês: United States Marine Corps; abreviação oficial: USMC) - que, no ano de 1917, publicou o livro “Logística Pura: a ciência da preparação para a guerra”. Segundo Thorpe, a estratégia e a tática proporcionam o esquema da condução das operações militares, enquanto a logística proporciona os meios”. Assim, pela primeira vez, a logística situa-se no mesmo nível da estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra.

O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os EUA seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhões de dólares na condução da 2ª Guerra Mundial. Eccles, Chefe da Divisão de Logística do Almirante Chester Nimitz, na Campanha do Pacífico, foi um dos primeiros estudiosos da Logistica Militar, sendo considerado como o “pai da logística moderna” (Brasil, 2003).

Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada apenas às atividades militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas organizações e empresas civis.

LOGÍSTICA NO BRASIL E NO MUNDO
As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor - Efficient Consumer Response), entre outros.
Apesar dessa evolução até a década de 40, havia poucos estudos e publicações sobre o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se preocupar com a satisfação do cliente, foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 70 assistem à consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning), Kanban e Just-in-time.

Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionário, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalização, pela alteração da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administração. Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas passam a competir em nível mundial, mesmo dentro de seu território local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operações para moldes mundiais de operação.

ATIVIDADES ENVOLVIDA
A logística é dividida em dois tipos de atividades - as principais e as secundárias (Carvalho, 2002, p. 37):

Principais: Transportes, Manutenção de Estoques, Processamento de Pedidos.
Secundárias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, Suprimentos, Planejamento e Sistema de informação.
outra subdivisão da logística quanto ao ponto(unopar, 2007, p. 48): logística interna: cuida do fluxo interno de movimentação e distribuição, está ligada às áreas de suprimento e distribuição. logística de distribuição:distribuição física dos produtos, vai garantir o nível do serviço ofertado ao cliente. logística reversa: R.M.A.( remessa para manutenção e assistência), cuida da substituição e do conserto dos produtos com avaria. Irá apoiar o marketing para assegurar a imagem da empresa.

DIREITO TRIBUTÁRIO - SISTEMA TRIBUTÁRIO NACIONAL

2008-04-15T04:57:00.000-07:00

1. ATIVIDADE FINANCEIRA DO ESTADO

Os objetivos fundamentais do Estado são:
 Constituir uma sociedade justa, livre e solidária;
 garantir o desenvolvimento nacional;
 erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir desigualdades sociais e regionais;
 promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação, conforme artigo 3o. da Constituição Federal .

Para atingir os objetivos fundamentais, o Estado precisa de recursos financeiros. Tais recursos são obtidos por meio das atividades financeiras:
a. RECEITA:
Originária (exploração dos bens e serviços públicos);
Derivada ( obtida por meio do poder coercitivo).
b. GESTÃO:
Administração e conservação do patrimônio público.
c. DEFESA:
Recursos patrimoniais para a realização dos fins visados pelo Estado.

2. SISTEMA TRIBUTÁRIO NACIONAL

O Direito tributário é um ramo autônomo do direito e tem por finalidade a instituição, a arrecadação e a fiscalização dos tributos.

Conceito: o Sistema Tributário Nacional acha-se embasado em dois pressupostos fundamentais:

2.1. consolidação dos impostos de idêntica natureza em figuras unitárias, levando-se em conta suas bases econômicas;
2.2. coexistência de 4 sistemas tributários autônomos: federal, estadual, municipal e do Distrito Federal.

3. FONTES DO DIREITO TRIBUTÁRIO
3.1. A principal ou a fonte básica é a lei:
a. lei constitucional;
b. leis complementares, leis ordinárias, etc.
3.2. Fontes primárias:
a. Constituição Federal - Não cria tributos, mas confere competência para que pessoas políticas instituam, por meio de lei);
b. Emendas Constitucionais - Podem alterar, dentro dos limites legais estabelecidos pelo poder constituinte originário;
c. Leis complementares - Regram sobre conflitos de competência e normas gerais de direito tributário. As leis complementares não criam tributos, exceto empréstimos compulsórios e competência residual da União;
d. Leis ordinárias - Todos os tributos, em regra, devem ser criados por leis ordinárias, que podem instituir, majorar ou extinguir tributos. (os empréstimos compulsórios são de competência residual da União);
e. Emendas Constitucionais - Revogam ou modificam a legislação tributária interna. Neste caso, as leis posteriores deverão adequar-se a esses tratados;
f. Leis delegadas - Pode ser utilizada para criar tributos, exceto aqueles que exijam criação por lei complementar. As leis delegadas são elaboradas pelo Presidente da República sobre matérias específica;
g. Resoluções do Senado Federal - estas estabelecem as alíquotas mínimas e máximas do ICMS, nas operações internas; resolvem os conflitos que envolvam interesses dos Estados Membro; estabelecem alíquotas de exportação; fixam alíquotas máximas do ITD;
h. Medidas Provisórias - Instituem impostos em casos de relevância, urgência e interesse nacional, devendo ser convertidas em lei no prazo de 60 dias;
i. Decretos legislativos - São atos do Congresso Nacional que disciplinam matérias privativas do Congresso Nacional.

3.3. Fontes Secundárias

 Decretos - tem a finalidade de possibilitar a aplicação da norma por agentes administrativos;
 Normas complementares - Explicita as leis, os decretos, os tratados e convenções internacionais.

4. COMPETÊNCIA TRIBUTÁRIA

A Constituição Federal outorga competência tributária a União, Estado, Distrito Federal e Município para criar, modificar e extinguir tributos, por meio de lei.

5. CARACTERÍSTICAS:
a. Indelegabilidadem - A competência tributária é indelegável;
b. Irrenunciabilidade - É irrenunciável , uma vez que somente é atribuída às pessoas políticas de forma originária pela Constituição Federal;
c. Incaducabilidade - O fato de não uso, não significa admitir a caducidade.

6. COMPOSIÇÃO DO SISTEMA TRIBUTÁRIO

O Sistema Tributário Nacional compõe-se de:

• IMPOSTOS
• TAXAS
• CONTRIBUIÇÕES DE MELHORIA
• CONTRIBUIÇÕES PARAFISCAIS
• CONTRIBUIÇÕES ESPECIAIS
• EMPRÉSTIMOS COMPULSÓRIOS

Tributo  é toda prestação pecuniária compulsória (obrigatória), em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, constituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa, plenamente vinculada;
• a receita proporcionada pela arrecadação de tributo é da espécie derivada. Todavia, nem toda receita derivada provém de tributos. Ex.: multas;

• Tributo Fiscal  quando sua imposição objetiva tão somente propiciar a arrecadação de recursos financeiros à pessoa jurídica de direito público;

• Tributo Extra-Fiscal  quando sua imposição não visa unicamente à arrecadação de recursos financeiros, mas, também, corrigir situações econômicas ou sociais anômalas;

IMPOSTO  é o tributo cuja obrigação tem por fato gerador uma situação independente de qualquer atividade estatal.

Competência Residual  é a permissão dada pela CF à União para a criação de novos impostos.

Tipos de Impostos 
• sobre o comércio exterior;
• sobre o patrimônio e a renda;
• sobre a produção e a circulação;
• sobre operações relativas a combustíveis, lubrificantes, energia elétrica e minerais e impostos extraordinários.

TAXAS  podem ser criadas e exigidas ela União, pelos Estados, pelo Distrito Federal e pelos municípios, mas limitados ao âmbito de suas respectivas atribuições.
• têm como fato gerador o exercício regular do poder de polícia ou a utilização efetiva ou potencial de serviço público específico ou posto a sua disposição.

Tipos de Taxas 
• taxas de polícia;
• taxas de serviços.
CONTRIBUIÇÕES DE MELHORIA  podem ser criadas e exigidas pela União, Estados, Municípios e Distrito Federal, no âmbito de suas respectivas atribuições, tendo em vista obras públicas de que decorram benefícios aos proprietários de imóveis;

CONTRIBUIÇÕES “PARAFISCAIS”  são certos tributos que ora são verdadeiros impostos, ora taxas, e às vezes, um misto destas duas categorias e que por delegação, são arrecadadas por entidades beneficiárias. Ex.: as contribuições arrecadadas pelo INSS, pelos Sindicatos, pela OAB e outras entidades profissionais ou econômicas.

EMPRÉSTIMOS COMPULSÓRIOS  são tributos criados no caso de investimento público; possuem natureza contratual.

Elementos Fundamentais 

• discriminação das rendas tributárias - é a partilha das rendas tributárias entre os membros autônomos da federação (União, Estado, DF e Municípios); é a outorga de competências (para legislar, arrecadar ou fiscalizar tributos) e estabelecimento de direitos de participação no produto da arrecadação;

• repartição das receitas tributárias;
• limitações constitucionais ao poder de tributar.

Poder Fiscal  é o poder que o Estado (Nação politicamente organizada) possui de criar tributos e exigi-los das pessoas que se encontrem em sua soberania nacional.

7. PRINCÍPIOS GERAIS TRIBUTÁRIOS

Princípios  são vetores das normas. As normas constitucionais não têm a mesma importância. Não importa se está implícita ou explícita  a sua importância se mede pela abrangência da norma.

a) Princípio da Legalidade  ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa, senão em virtude de lei (princípio da universalidade da legislação).

• É vedado às pessoas políticas criar ou aumentar tributo sem lei que o estabeleça; deve ser lei da pessoa política competente (o sistema tributário foi redundante).
• Em razão deste princípio se exige que só lei reduza tributos, altere os prazos, parcelamento, obrigação acessória, enfim, tudo que for importante em matéria tributária deve ser previsto por lei.
• Alguns definem como princípio da estrita legalidade ou da reserva legal da lei formal o que leva ao princípio da tipicidade fechada da tributação, o que exige que a lei seja minuciosa, evitando o emprego da analogia ou da discricionariedade.

b) Princípio da anterioridade  princípio comum do campo tributário, diz que a lei que cria ou aumenta tributo, ao entrar em vigor, fica com sua eficácia suspensa até o início do próximo exercício financeiro, quando incidirá e produzirá todos os seus efeitos no mundo jurídico (não adia a cobrança e sim suspende a eficácia, não há incidência). Este princípio e o princípio da segurança jurídica evitam a surpresa.

• As isenções tributárias devem obedecer este princípio.

• Exceções: As exceções a este princípio não podem ser criadas pelo poder reformador, só pelo poder constituinte originário.
• I I - Imposto sobre importação;
• I E - Imposto sobre exportação;
• I P I (pode ter alíquota alterada por decreto);
• I O F (pode ter alíquota alterada por decreto;)
• Imposto por Motivo de Guerra;
• empréstimos compulsórios (por guerra e calamidade publica)

• princípio da nonagésima  os impostos só podem ser cobradas 90 dias após a sua edição.

c) Princípio da segurança jurídica  (ou irretroatividade) - princípio universal do direito. A segurança jurídica em sua dupla manifestação que é a certeza do direito e a proibição do arbítrio exige que as leis sejam irretroativas (só produzem efeitos para o futuro), salvo se para beneficiar o contribuinte (neste caso depende de previsão expressa). Como acontece no direito penal a lei deve ser anterior ao fato imponível.
d) Princípio da Isonomia  a lei, em princípio, não deve dar tratamento desigual a contribuintes que se encontrem em situação equivalente.
e) Princípio da Capacidade Contributiva  faz parte do princípio da isonomia, consiste em tratar os desiguais de modo desigual, podendo assim o tributo ser cobrado de acordo com as possibilidades de cada um
f) Princípio da Vedação de efeitos confiscatórios  o tributo deve ser razoável, não podendo ser tão oneroso que chegue a representar um verdadeiro confisco;
g) Princípio da Imunidade recíproca das esferas públicas  a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios não podem instituir impostos sobre o patrimônio, renda ou serviço, uns dos outros
h) Princípio da Imunidade de tráfego  não pode a lei tributária limitar o tráfego interestadual ou intermunicipal de pessoas ou bens, salvo o pedágio de via conservada pelo poder público
i) Princípio da Uniformidade nacional  o tributo da União deve ser igual em todo território nacional, sem distinção entre os Estados
j) Princípio da Vedação de distinção em razão de procedência ou destino  é vedado aos Estados, ao DF e aos Municípios estabelecer diferença tributária entre bens e serviços, de qualquer natureza, em razão de sua procedência ou destino
k) Princípio da Não-cumulatividade  por este princípio compensa-se o tributo que for devido em cada operação com o montante cobrado nas anteriores.

• Este princípio não é geral, sendo aplicado apenas no IPI, no ICMS e em eventuais impostos que vierem a ser criados pela União, na sua competência residual. Na apuração contábil do IPI e do ICMS, o imposto a ser pago é lançado como débito, e o que já foi pago nas operações anteriores é lançado como crédito, a diferença entre esses débitos e créditos é que efetivamente deve ser recolhido em determinado período.

l) Princípio da Tipicidade  o tributo só incide no caso de fato ou situação típica, ou seja, de fato ou situação previamente descrita em lei.

IMPOSTOS DA UNIÃO
IMPOSTO SOBRE IMPORTAÇÃO II. Cobrado sobre entrada de mercadorias estrangeiras no país Art. 153, I, CF
IMPOSTO SOBRE EXPORTAÇÃO IE. Cobrado sobre saída de mercadorias nacionais ou nacionalizadas do país Art. 153, II, CF
IMPOSTO DE RENDA IR. Cobrado sobre renda e proventos de qualquer natureza Art. 153, III, CF
IMPOSTO SOBRE PRODUTOS INDUSTRIALIZADOS IPI. Cobrado sobre produtos industrializados Art. 153, IV, CF
IMPOSTO SOBRE OPERAÇÕES FINANCEIRAS IOF. Cobrado sobre operações de crédito, câmbio e seguro relativos a títulos ou valores mobiliários Art. 153, V, CF
IMPOSTO TERRITORIAL RURAL ITR. Cobrado sobre a propriedade territorial rural Art. 153, VI, CF
IMPOSTO SOBRE GRANDES FORTUNAS IGP. Depende de regulamentação Art. 153, VII, CF
IMPOSTO EXTRAORDINÁRIO Instituído num momento de necessidade eventual, como, por exemplo, na iminência ou no caso de guerra externa. Porém este imposto desaparecerá. Art. 154, II, CF
IMPOSTO RESIDUAL Pode ser instituído, porém não pode ter fato gerador ou base cálculo próprios daquelas discriminados na Constituição Federal Art. 154, I , CF

IMPOSTOS DOS MUNICÍPIOS E DISTRITO FEDERAL
IMPOSTO SOBRE CIRCULAÇÃO DE MERCADORIAS E SOBRE SERVIÇOS DE TRANSPORTE INTERESTADUAL E INTERMUNICIPAL ICMS - cobrado sobre circulação de mercadorias e sobre serviços de transporte interestadual e intermunicipal. Art. 155, I, CF
IPVA IPVA - Cobrado sobre a propriedade de veículos automotores. COnsiste num tributo patrimonial sobre veículos, proporcional à data de fabricação do carro e ao seu valor de mercado cobrado anualmente Art. 155,II, CF
ITCMD ITCMD - Conrado sobre transmissão "causa mortis" e doação. Seu fato gerador é a transmissão "causa mortis" de imóveis e a doação de quaisquer bens de direitos. Art. 155,III, CF

IMPOSTOS DOS ESTADOS E DO DISTRITO FEDERAL
IMPOSTO TERRITORIAL URBANO IPTU - Cobrado sobre a propriedade predial e territorial urbana. O fator gerador é a propriedade, condomínio útil ou a posse de bem imóvel em zona urbana. Pode ser progressivo. Art. 156, I, CF
IMPOSTO TRANSMISSÃO "INTER VIVOS" ITIV - cobrado sobre a transmissão inter vivos de imóveis. O imposto é devido na aquisição por usucapião. Art. 156,II, CF
IMPOSTO SOBRE SERVIÇO DE QUALQUER NATUREZA ISS - O fato gerador é a prestação de serviço por empresa ou profissional autônomo, com ou sem estabelecimento fixo, tendo por base de cálculo o preço do serviço. Art. 156,III, CF

MATEMÁTICA FINANCEIRA - SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO

2008-04-08T09:11:00.000-07:00

Introdução à amortização
Amortização é um processo de extinção de uma dívida através de pagamentos periódicos, que são realizados em função de um planejamento, de modo que cada prestação corresponde à soma do reembolso do Capital ou do pagamento dos juros do saldo devedor, podendo ser o reembolso de ambos, sendo que
Juros são sempre calculados sobre o saldo devedor!
Os principais sistemas de amortização são:
Sistema de Pagamento único:
Um único pagamento no final.
Sistema de Pagamentos variáveis:
Vários pagamentos diferenciados.
Sistema Americano:
Pagamento no final com juros calculados período a período.
Sistema de Amortização Constante (SAC):
A amortização da dívida é constante e igual em cada período.
Sistema Price ou Francês (PRICE):
Os pagamentos (prestações) são iguais.
Sistema de Amortização Misto (SAM):
Os pagamentos são as médias dos sistemas SAC e Price.
Sistema Alemão:
Os juros são pagos antecipadamente com prestações iguais, exceto o primeiro pagamento que corresponde aos juros cobrados no momento da operação.
Em todos os sistemas de amortização, cada pagamento é a soma do valor amortizado com os juros do saldo devedor, isto é:
Pagamento = Amortização + Juros

SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL - ELTON MAYO

2008-04-08T09:05:00.000-07:00

Georges Elton Mayo (Adelaide, 26 de dezembro de 1880 — Polesden Lacey, Reino Unido, 7 de setembro de 1949) foi um sociólogo australiano, um dos fundadores e principais expoentes da sociologia industrial estadunidense.
Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou na África e leccionou na Universidade de Queensland. Ainda na Austrália, estuda as sociedades aborígenes, que o tornam sensível às múltiplas dimensões da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalha na análise psicológica de soldados em estado de choque.

George Elton Mayo – cientista social australiano – chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company , situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Foi um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica da Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato. Essa alta necessidade de se humanizar e democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outros – e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações Humanas.
A Experiência de Hawthorne tinha por objetivo inicial estudar a fadiga, os acidentes, a rotação do pessoal (turnover) e o efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Essa experiência também foi motivada por um fenômeno apresentado de forma severa à época na fábrica: conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tédio, alcoolismo, dentre outros.
Na primeira fase se pretendia confirmar a influência da iluminação sobre o desempenho dos operários. Os observadores não encontraram correlação direta entre as variáveis, não havendo comprovação do objetivo inicial, e sim a preponderância do fator psicológico ao fisiológico. Na segunda fase ocorreu o desenvolvimento dos seguintes campos: social, gerado pelo trabalho em equipe; e de liderança, gerado pelos objetivos comuns. As condições da sala experimental permitia que se trabalhasse com liberdade e menor ansiedade: supervisão branda (sem temor ao supervisor, desempenhando um papel mais para orientador), ambiente amistoso e sem pressões, proporcionando um desenvolvimento social e a integração do grupo entre si. Seguiu-se a terceira fase, na qual foi verificada, por meio do Programa de Entrevistas que compreendia entrevistas com os empregados para conhecer suas opiniões e sentimentos, onde foi constatado a existência de uma organização informal de operários, em que existia lealdade e liderança de certos funcionários em relação ao grupo. A punição não era formalizada, mas aplicada pelo grupo ao membro. Houve grande aprovação e em conseqüência disso, criou-se a Divisão de Pesquisas Industriais. Consequentemente veio à quarta fase, tendo como foco de observação a igualdade de sentimentos entre os membros do grupo e a relação de organização formal e informal, que tinha por finalidade a proteção contra o que o grupo considerava ameaças da Administração.
As conclusões da experiência foram:
Nível de produção é resultante de Integração Social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência; quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a disposição de produzir;
Comportamento Social dos empregados: verifica-se que o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade e agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a Administração;
Recompensas e Sanções sociais: são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador. As pessoas são motivadas pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação social” e “participação”. A motivação econômica é secundária na determinação da produção do empregado;
Grupos Informais: definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento;
As Relações Humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as pessoas e o grupo, permitindo uma atmosfera onde cada pessoa é encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada pessoa procurar se ajustar às demais pessoas do grupo para que seja compreendida e tenha participação ativa, a fim de atender seus interesses e aspirações;
A Importância do Conteúdo do Cargo: o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado. trabalhos repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência;
Ênfase nos aspectos emocionais: é a preocupação com as emoções e sentimentos dos funcionários. Elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da organização.
Após esse estudo, a empresa passou a ser visada também como um conjunto de indivíduos e de relações de interdependências que estes mantêm entre si, em função de normas, valores, crenças e objetivos comuns e de uma estrutura tecnológica subjacente. O homem social é um ser complexo, que ao mesmo tempo é condicionado pelos sistemas sociais em que se insere e motivado a agir por necessidade de ordem biológica, de ordem psicosocial. Os valores que orientam o comportamento de cada indivíduo são, de um lado, derivados das necessidades que constituem a fonte de valores sociais; de outro, transmitidos ao indivíduo pelos sistemas sociais que participa. Motivado pela organização mediante a satisfação de suas necessidades, o indivíduo não focaliza o “salário ou benefícios financeiros” como ponto central, mas a remuneração no ciclo motivacional é um componente integrante.
Para Elton Mayo: “O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social” . Conclui-se que: comprovada a existência de uma organização informal, a Experiência de Hawthorne contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica, abrindo assim portas para um novo campo de abordagem da Administração: as Relações Humanas.

SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL - TEORIA CLÁSSICA E ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

2008-04-08T08:47:00.000-07:00

A Teoria clássica da administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da...Teoria clássica da administraçãoA Teoria clássica da administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência.Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.

14 princípios básicos

Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

1. Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da producão aumentando a produtividade.
2. Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
3. Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
4. Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
5. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
6. Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7. Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.
8. Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
9. Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
10. Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.
12. Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
13. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14. Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

Funções precípuas da gerência administrativa

1. Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.
2. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
3. Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
4. Controlar - Controlar é estabelcer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
5. Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Considerações da teoria clássica

1. Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
2. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
3. Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Funções gerenciais versus princípios científicos

Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização. A Teoria da Administração Científica surgiu da necessidade de aumentar a produtividade da empresa por meio de aumento de eficiência no nível operacional, isto é, o nível dos operários. Deu-se destaque na divisão do trabalho do operário, já que as tarefas do cargo e o empregado constituem a unidade fundamental da organização. Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução. Este processo ajudou a especialização do operário, as operações, tarefas, cargos etc. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica. Por outro lado A Teoria Clássica da Administração preocupava-se principalmente com a estrutura organizacional da empresa e com o processo administrativo. Caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente.

Na Teoria Clássica partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência de todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como sessões, departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas).

A finalidade de ambas as teorias era a mesma: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência das organizações. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente.

A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.

O MATERIALISMO HISTÓRICO - KARL MARX

2008-02-29T07:34:00.000-08:00

KARL MARX nasceu em Treves, na Prússia, em 1818. Era fi lho de um advogado judeu convertido ao protestantismo. Foi filósofo, historiador, economista e jornalista. Deixou numerosos escritos como "Manuscritos econômicos e filosóficos", "0 18 Brumário de Luís Napoleão", "Contribuição à crítica da economia política", "0 Capital", e, em conjunto com Engels, "A Ideologia Alemã", "Manifesto Comunista", entre outros. Segundo Engels, as duas grandes descobertas cientificas de Marx foram: a concepção do materialismo histórico e a teoria da mais-valia. Ativista político fundou e dirigiu a Primeira Internacional Operária, de 1867 a 1873. Em 1843, exilou se em Paris e posteriormente em Bruxelas e em Londres, onde morreu em 1883.

FRIEDRICH ENGELS (1820/1895) era filho de um rico industrial do ramo têxtil, da Renânia. Escreveu "A situação,das classes trabalhadoras na Inglaterra", "Do Socialismo Utópico ao Socialismo Científico", "A origem da família, da propriedade privada e do Esta do", entre outras obras. Colaborou intensamente com Marx e foi responsável pela organização e publicação do segundo e do terceiro volumes de "0 Capital", após a morte de Marx, com base em manuscritos e notas deixados por ele.

As idéias de Karl Marx e de Friedrich Engels sofreram influência das principais correntes de pensamento de sua época, como a economia liberal inglesa de Adam Smith e David Ricardo; o socialismo utópico dos franceses Fourier e Saint Simon; a dialética(l) e o materialismo(2) dos alemães Hegel e Ludwig Feurbach.

Marx utilizou o método dialético para explicar as mudanças importantes ocorridas na história da humanidade através dos tempos. Ao estudar determinado fato histórico, ele procurava seus elementos contraditórios, buscando encontrar aquele elemento responsável pela sua transformação num novo fato, dando continuidade ao processo histórico.

Marx desenvolveu uma concepção materialista da História, afirmando que o modo pelo qual a produção material de uma sociedade é realizada constitui o fator determinante da organização política e das representações intelectuais de uma época.

Assim, a base material ou econômica constitui a "infraestrutura" da sociedade, que exerce influência direta na "super-estrutura", ou seja, nas instituições jurídicas, políticas (as leis, o Estado) e ideológicas (as artes, a religião, a moral) da época.

Segundo Marx, a base material é formada por forças produtivas (que são as ferramentas, as máquinas, as técnicas, tudo aquilo que permite a produção) e por relações de produção (relações entre os que são proprietários dos meios de produção as terras, as matérias primas, as máquinas - e aqueles que possuem apenas a força de trabalho).

Ao se desenvolverem as forças produtivas trazem conflito entre os proprietários e os não-proprietários dos meios de produção. 0 conflito se resolve em fav or das forças produtivas e surgem relações de produção novas, que já haviam começado a se delinear no interior da sociedade antiga. Com isso, a super-estrutura também se modifica e abre-se possibilidade de revolução social.

No Prefácio do livro "Contribuição à crítica da economia política", Marx identificou na História, de maneira geral, os seguintes estágios de desenvolvimento das forças produtivas, ou modos de produção: o asiático (comunismo primitivo), o escravista (da Grécia e de Roma), o feudal e o burguês, o mais recente e o último baseado no antagonismo das classes porque dará lugar ao comunismo, sem classes, sem Estado e sem desigualdades sociais.

A evolução de um modo de produção para o outro ocorreu a partir do desenvolvimento das forças produtivas e da luta entre as classes sociais predominantes em cada período. Assim, o movimento da História possui uma base material, econômica e obedece a um movimento dialético. A passagem do modo de produção feudal, para o modo de produção capitalista burguês, e um exemplo claro:

"0 modo de produção feudal é o fato positivo, a afirmação mas já traz dentro de si o germe de sua própria negação: o desenvolvimento de suas forças produtivas propicia o surgimento da burguesia. À medida que estas forças produtivas se desenvolvem, elas vão negando as relações feudais de produção e introduzindo as relações capitalistas de produção. A luta entre a nobreza e a burguesia vai se acirrando; em um determinado ponto deste desenvolvimento ocorre a ruptura e aparece o terceiro elemento mais desenvolvido, que é mo do de produção capitalista. É, portanto, 5 luta entre as classes que faz mover a História.'' (SPINDEL, A. op. cit. p. 39.)

Marx e Engels começaram a formular a concepção matéria da História quando escreveram juntos "A Ideologia Alemã", em 1845/46; o materialismo histórico é, de acordo com Marx, o "fio condutor" de todos os estudos subseqüentes. Os conceitos básicos do Materialismo Histórico(3) constituem uma teoria científica da História, vista até então como uma simples narração de fatos históricos. Ele revolucionou a maneira de se interpretar a ação dos homens na História, abrindo ao conheci mento, uma nova ciência e aos homens uma nova visão filosófica do mundo: o Materialismo Dialético.

Notas:
(1) A- dialética hegelian afirma que cada conceito possui em si o seu contrário, cada afirmação, a sua negação. 0 mundo não é um conjunto de coisas prontas e acabadas, mas sim o resultado do movimento gerado pelo choque destes antagonismos e destas contradições. A afirmação traz em si o germe de sua própria negação (tese X antítese); depois de se desenvolver, esta negação entra em choque com a afirmação e este choque vai gerar um terceiro elemento mais evoluído, que Hegel chamou de "síntese" ou "negação da negação". (SPINDEL, Arnaldo. 0 que Socialismo.São Paulo, Brasiliense, 1983, p. 31.)
(2)Em seu sentido mais amplo, o materialismo afirma que tudo o que existe é apenas matéria, ou pelo menos, depende da matéria. Em sua forma mais geral, afirma que a realidade humana é essencial mente material. (Dicionário do Pensamento Marxista, ed. por Tom Bottomore, Rio de Janeiro, zahar, 1988, p. 254.)
(3) Esses conceitos são: forças produtivas, relações de produção, modo de produção, meios de produção, infra-estrutura, super-estrutura, determinação em última instância pela economia, classe social, luta de classes, transição, revolução, etc.

MAX WEBER E A BUROCRACIA

2008-02-29T07:19:00.000-08:00

SOCIOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO

Max Weber e a Burocracia

Suas teorias não se identificam com nenhuma corrente de pensamento da época nem se encontram perfeitamente sistematizadas em uma grande obra. Seu pensamento é uma síntese da tradição científica e filosófica da Alemanha moderna resgatando o melhor da metodologia e dos conceitos já formulados para propor uma ciência social em que os múltiplos fatores se encontram relacionados e se explicam reciprocamente.

Sociologia Compreensiva
Max Weber é o maior representante da chamada Sociologia Compreensiva.

- Sociologia Compreensiva: só se tem acesso aos fenômenos socioculturais por meio de procedimentos metodológicos diversos daqueles usados nas Ciências Físico-Naturais e na Matemática.

- Cultura: a “compreensão” é o único meio de ingresso no reino da cultura.

- Compreensão: captação interpretativa do sentido ou conexão de sentido.

- Conhecimento Sociológico: O conhecimento sociológico é o conhecimento da compreensão, isto é, de dentro para fora.

Esse sentido pode estar concebido ou na ação particular, ou no pensado de modo aproximado, ou no construído cientificamente pelo método tipológico quando se elabora um tipo ideal puro de um fenômeno freqüente.

Método Tipológico
Max Weber foi o pioneiro do "método tipológico”, pela análise da ação social e dos estudos sobre Sociologia da Religião.

- Método tipológico: construção de um arquétipo de ação social, levando em consideração ações históricas que, em sua pureza, não existe na realidade.

- Método dos tipos ideais: classificar e comparar fatos sociais produzidos em uma mesma sociedade, em sociedades do mesmo tipo ou em sociedades de tipos diferentes, para descobrir seus traços comuns, de modo a estabelecer os tipos ideais puros das ações sociais, com suas regularidades, tendências, fatores e efeitos sociais.

- Ideal puro: abstração, construída pela ciência, tendo por base fatos individuais que ocorrem na realidade social, levando em conta seus caracteres fundamentais, tornados típicos pela generalização (regra geral do acontecer).

A utilização desses “tipos ideais” alargou os horizontes da sociologia.

Sociologia: “Ciência que pretende entender, interpretando-a, a ação social, para dessa maneira explicá-la causalmente.”

Ação Social

Ação Social: ação que se dirige a outros indivíduos. “É ação em que o sentido subjetivo do sujeito ou sujeitos está referido à conduta de outros, orientando-se por esta em seu desenvolvimento”.

Sentido: elemento interno, imaterial, da ação, deve ser pesquisado em primeiro lugar. Pode ser o “sentido médio de uma massa de casos” ou então o construído pela inteligência e generalizado em um tipo ideal com atores ideais. Não deve ser confundido com o sentido objetivamente justo ou com o sentido verdadeiro, metafisicamente fundado.

- Captação do Sentido da Ação: para a Sociologia captar esse sentido da ação, segundo Weber, o sociólogo deve reviver ou reconstruir, em sua mente, a ação social dos outros, só assim alcançando a sua compreensão.

Ações da vida social

- Ação tradicional: processa-se de acordo com as tradições seculares, com usos e costumes sagrados.

- Ação carismática: inova e inobserva tradições. Funda-se na crença de ser seu autor dotado de poderes sobre-humanos e sobrenaturais que agem, livremente, sem fazer caso de normas estabelecidas ou de tradições, estabelecendo novas normas e criando tradições.

- Ação afetiva: orientada pelas emoções e sentimentos.

- Ação social racional: causal ou logicamente compatível com os fins propostos.

Ação Política
A finalidade ideal da ação política é a instituição é a perpetuação do poder.

Para a instituição e a perpetuação do poder a ação política exerce três tipos de dominação que precisam ser legitimados. Essa legitimação é realizada das seguintes formas:

Tipos ideais de dominação:

- Dominação carismática: legitimada pela fé e pelas qualidades sobrenaturais do chefe

- Dominação tradicional: legitimada pela crença sacrossanta na tradição

- Dominação legal: legitimada pelas leis a partir dos costumes e tornado possível pela burocracia, trazendo a especialização e a organização racional e legal das funções

Determinismo Econômico (Marx) X Determinismo Recíproco (Weber)

Max Weber critica o determinismo econômico de Karl Marx, preferindo a interação da estrutura econômica com as formas de consciência social. Ele procura demonstrar que em algumas sociedades a superestrutura ideológica está subordinada a sistemas econômicos enquanto que em outras ocorre o inverso, ou seja: o determinismo é recíproco.

O capitalismo, segundo Weber, é um sistema econômico possibilitado pela posição religiosa protestante, quando foi criada uma ética partidária da livre interpretação dos textos sagrados, liberando o lucro e o juro do conceito pecaminoso difundido pela ética católica.

Dualismo Racionalismo - Irracionalismo
A Sociologia Weberiana caracteriza-se por um dualismo racionalismo – irracionalismo.

- Racionalismo: rotina social; estabilidade; tradição; legalidade; continuidade; espírito científico e pragmático do ocidente, sacrificando a espontaneidade da vida aos cálculos e à seleção dos meios, para serem atingidos fins previamente escolhidos.

- Irracionalismo: crenças; mitos; sentimentos; ação carismática.

A Probabilidade

Weber procurou mostrar que existe um coeficiente de indeterminação ou imprevisibilidade no processo social, usando os conceitos de probabilidade. Ela desempenha o papel da causalidade e da lei em outros sistemas sociológicos. Dados certos elementos há probabilidade, e não certeza, de que o processo social desenvolver-se-á de determinada maneira. Ou seja: no reino do social não há certezas, mas probabilidades.

Burocracia

Os principais elementos da estrutura burocrática são:

1) Atividades normais = deveres formais: todas as atividades normais necessárias às organizações transformam-se em deveres totalmente formais, exigindo a cada dia uma especialização maior assim como a maior responsabilidade de cada elemento na execução da sua tarefa.

2) Organização hierárquica de cargos: todos os cargos são organizados de acordo com princípios hierárquicos, aparecendo diferentes níveis de "status" e diferenciação de "papéis". Todos os cargos trazem junto um determinado grau de responsabilidade e de autoridade. Cada elemento assume a responsabilidade, perante seus superiores hierárquicos, pelas suas ações e decisões e também pelas de seus subordinados. A autoridade de cada um se restringe às funções para as quais foi designado.

3) Definição de responsabilidade e de formas de interação: A responsabilidade de cada membro e a própria interação entre eles é pré-determinada por normas e regras que visam tornar o serviço burocrático necessariamente simples e rotineiro. Isso assegura a realização uniforme de todas as tarefas independente do número de funcionários nela contidos.

4) Cargos = subsistemas abertos: os cargos, nas organizações burocráticas, passam a ser subsistemas abertos tecnicamente, eliminando a antiga figura do "imprescindível e insubstituível". Em contrapartida houve a necessidade de proteção do funcionário contra arbitrariedades, o que passou a ser feito pelas legislações trabalhistas.

5) Eficiência da Burocracia: tecnicamente as organizações burocráticas realmente puras tendem a alcançar um alto grau de eficiência, o que pode ser exemplificado pelas:

- Organizações militares
- Organizações religiosas
- Organizações hospitalares

ESTRATIFICAÇÃO SOCIAL

2008-02-29T06:46:00.000-08:00

A estratificação social indica a existência de diferenças, de desigualdades entre pessoas de uma determinada sociedade. Ela indica a existência de grupos de pessoas que ocupam posições diferentes. São três os principais tipos de estratificação social:

Estratificação econômica: baseada na posse de bens materiais, fazendo com que haja pessoas ricas, pobres e em situação intermediária;
Estratificação política: baseada na situação de mando na sociedade (grupos que têm e grupos que não têm poder);
Estratificação profissional: baseada nos diferentes graus de importância atribuídos a cada profissional pela sociedade. Por exemplo, em nossa sociedade valorizamos muito mais a profissão de advogado do que a profissão de pedreiro.
A estratificação social é a separação da sociedade em grupos de indivíduos que apresentam características parecidas, como por exemplo: negros, brancos, católicos, protestantes, homem, mulher, pobres, ricos, etc. A estratificação é fruto das desigualdades sociais, ou seja, existe estratificação porque existem desigualdades. Podemos perceber a desigualdade em diversas áreas:

Oportunidade de trabalho
Cultura / lazer
Acesso aos meios de informação
Acesso à educação
Gênero (homem / mulher)
Raça
Religião
Economia (rico / pobre)
A estratificação social está presente em todas as épocas: desde os primeiros grupos de indivíduos (homens das cavernas) até nossos tempos. Ela apenas mudou de forma, de intensidade, de causas. A revolução industrial e o surgimento do capitalismo contribuíram para que as questões sobre a desigualdade social fossem melhor visualizadas, discutidas e percebidas. Umas das características fundamentais que distingue nossa sociedade das antigas, é a possibilidade de mobilidade social. Diferentemente da sociedade medieval na qual quem nascesse servo, morreria servo, e na qual não era possível lutar por direitos e por uma oportunidade de mudar de classe, em nossa sociedade isto é possível, principalmente através dos movimentos sociais. Estes movimentos representam a insatisfação de determinadas classes diante da sua situação e reivindicam direitos e melhores condições de vida. São exemplos de alguns movimentos sociais: movimento negro, movimento das mulheres, movimento operário e sindical, movimentos ligados á terra (MST), movimentos de favelados e sem casa, etc.

FONTES DO DIREITO DO TRABALHO

2008-02-19T04:15:00.000-08:00

Definição e Fontes do Direito do Trabalho

Direito do Trabalho, até o advento da E.C. 45/04, poderia ser definido como:

“...complexo de princípios, regras e institutos jurídicos que regulam a relação empregatícia de trabalho e outras relações normativamente especificadas,englobando, também, os institutos, regras e princípios jurídicos concernentes às relações coletivas entre trabalhadores e tomadores de serviços, em especial através de suas associações coletivas.” Delgado, Mauricio Godinho. “Curso de Direito do Trabalho”. 3ª ed., São Paulo: LTr, 2004, p. 52.

Com o advento da E.C. 45/04, fazendo uma paráfrase, poderíamos defini-lo como sendo:

“...complexo de princípios, regras e institutos jurídicos que regulam as relações de trabalho, englobando, também, os institutos, regras e princípios jurídicos concernentes às relações coletivas entre trabalhadores e tomadores de serviços, em especial através de suas associações coletivas.” (conforme definição acima)

Em acepção geral o verbete “fonte”, entre outras definições, pode ser entendido como procedência, proveniência, origem, daí por que, ao tratar das fontes do Direito do Trabalho, estarmos falando da origem das normas trabalhistas.

As fontes do Direito do Trabalho podem ser divididas em:

a) Fontes Materiais – “são as que ditam a substância do próprio direito. São os princípios ideológicos que se refletem na lei.” O empregado e o empregador no direito brasileiro. Mozart Victor Russomano. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 81.

Em palavras simples, podemos dizer que são os fatores econômicos, sociológicos, políticos e filosóficos, destacadamente, entre outros, que acabam por determinar o surgimento, o conteúdo, a orientação e o movimento das normas jurídicas, como por exemplo, para ilustrar o caso brasileiro, o colapso do sistema escravocrata determina o estabelecimento de outros critérios e condições nas relações de trabalho, definindo novos parâmetros e encontrando novas necessidades de regramento: surgem então as primeiras normas trabalhistas. Não é difícil compreender, tratando ainda do exemplo mencionado, que com o incremento permanente de novas atividades comerciais e industriais, com o conseqüente aumento do mercado de trabalho, que por sua vez gera maior circulação de moeda, que redefine o padrão de necessidades do trabalhador e, assim por diante, a realidade determine o surgimento de leis que eliminem, medeiem ou diminuam conflitos de interesses já instaurados ou vislumbrados pela sociedade, de maneira geral, e pelo legislador, de modo particular, respeitantes às relações de trabalho. As leis, editadas sempre com vistas ao coletivo, são geradas pela necessidade social em um determinado momento histórico: as normas são sempre contemporâneas ao tempo de sua edição.

b) Formais – “são os meios de revelação e transparência da norma jurídica – os mecanismos exteriores estilizados pelos quais as normas ingressam, instauram-se e cristalizam-se na ordem jurídica.” Delgado, Maurício Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 3ª ed., São Paulo: LTr, 2004, p. 141.

Grosso modo, podemos dizer que é a “vestimenta” com que a norma se apresenta à sociedade, a forma pela qual ela exterioriza a sua existência.

Quanto à sua classificação, elas podem ter origem estatal (chamadas de autônomas) ou não estatal (chamadas heterônomas):

Heterônomas - composta pela Constituição; leis; regulamentos normativos (expedidos através de decretos pelo Presidente da República); tratados e convenções internacionais e pelas sentenças normativas.

Autônomas – costumes; convenções coletivas de trabalho e acordos coletivos de trabalho.

Além das fontes de direito do trabalho propriamente ditas, há outros institutos que podem orientar a resolução de controvérsias trabalhistas, conforme elencados no art. 8º, § único, da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho):

“ Art. 8º - As autoridades administrativas e a Justiça do Trabalho, na falta de disposições legais ou contratuais, decidirão, conforme o caso, pela jurisprudência, por analogia, por eqüidade e outros princípios e normas gerais de direito, principalmente de direito do trabalho e, ainda, de acordo com os usos e costumes, o direito comparado, mas sempre de maneira que nenhum interesse de classe ou particular prevaleça sobre o interesse público.

Parágrafo único: O direito comum será fonte subsidiária do direito do trabalho, naquilo em que não for incompatível com os princípios fundamentais deste.”

De observar que há hierarquia entre as fontes normativas: a Constituição e as emendas à Constituição estão sobre todas as demais normas; em seguida, em ordem decrescente de preponderância, vem as leis complementares, as leis ordinárias, as leis delegadas, as medidas provisórias e os decretos. No Direito do Trabalho, contudo, diferentemente de outros ramos do Direito, cuja hierarquia é observada com absoluta rigidez, há espaço para aplicar ao caso concreto o instituto que melhor atenda, observado o caráter social da demanda, à pacificação dos interesses em conflito.

Um dos princípios informadores do Direito do Trabalho é o da norma mais favorável ao trabalhador, o que explica a necessidade de uma maior plasticidade na aplicação dos diplomas legais, permitindo-se, assim, que se trave uma “disputa” entre a norma heterônoma estatal e a norma autônoma não-estatal no sentido de aferir qual aquela que melhor acomodar os interesses do trabalhador, maneira pela qual será então prevalente.

Vale lembrar que o princípio da norma mais favorável ao trabalhador não colide, em nenhuma circunstância, com os princípios que norteiam o devido processo legal e a igualdade de direitos das partes em Juízo, antes, posto que talhado com especial e particular escopo social, tende a reduzir as maiúsculas desigualdades de fato mediante o reconhecimento jurídico de tais desigualdades: não se faz justiça tratando igualmente os desiguais, mas sim, tratando desigualmente os desiguais.

Para facilitar o seu estudo, veja aqui algumas definições de importantes institutos justrabalhistas:

I) Tratado – “ um acordo internacional concluído entre Estados em forma escrita e regulado pelo Direito Internacional, consubstanciado em um único instrumento ou em dois ou mais instrumentos conexos, qualquer que seja a sua designação especifica.” (A definição vem estabelecida no art. 2º, 1, “a” da Convenção de Viena sobre o Direito dos Tratados, de 23 de maio de 1969);

II) Convenção – espécie de tratado aprovado por entidade internacional;

III) Regulamento Normativo (Decreto) – equivale à lei, conquanto a ela se subordine, situando-se a distinção entre ambas, primordialmente, na origem de sua edição, no caso, o Poder Executivo, mediante ato do Presidente da República (art. 84 da C.F./88). Veja no Tutorial “Os Encargos Sociais (INSS) e a Justiça do Trabalho PARTE I”a informação que trazemos ao final, definindo e distinguindo entre Decreto e Decreto-Lei.

IV) Sentença Normativa – regramento jurídico decorrente de decisão judicial em processos de dissídios coletivos, que tem força de Lei. Apenas para elucidação, distingui-se das “sentenças clássicas” por que criam normas jurídicas, cuja vigência será fixada e determinada pelo órgão prolator da decisão (prazo máximo de 04 (quatro) anos – art. 868, § único, da CLT).

V) Convenção Coletiva – “ é o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais Sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho.” Art. 611, caput, da CLT.

VI) Acordo Coletivo de Trabalho – é o ajustamento entre Sindicatos representativos de categorias profissionais e uma ou mais empresas de condições de trabalho no âmbito das relações de trabalho que, respectivamente, integram. O permissivo para que se firmem os acordos coletivos de trabalho vem do § 1º, art. 611, da CLT.

**OBS.: Note que a Convenção Coletiva se dá mediante acordo entre “Sindicatos representativos” e o Acordo Coletivo, de menor abrangência, se dá entre o(s) Sindicato(s) representativo(s) de categoria(s) profissional(ais) e empresa(s).

VII) Jurisprudência – pode ser entendida como a reiteração de entendimento na aplicação de determinada norma jurídica, pelos tribunais, a partir do exame de casos concretos apreciados. Por um lado, as normas surgem em decorrência de necessidades sociais identificadas, impondo ao legislador criar a regra de maneira que melhor discipline as relações multifacetadas que se estabelecem em torno de um fato objetivamente identificado, o que reclama, também, o exercício de abstração na construção de hipóteses em seu entorno, de cuja eficácia dependerá a amplitude, a extensão e a concretização da vontade de regulação que nela vem expressa. De outro lado, ao Judiciário compete aplicar as leis aos casos concretos, traduzindo da maneira mais fidedigna quanto possível a intenção e o espírito do legislador no momento em que construiu e editou a lei, atuando com vistas à sua aplicação de forma integrada frente às demais normas jurídicas, de maneira a fazer expressar a ordem, representada pelo conjunto harmônico de dispositivos legais que regulam interesses de uma determinada coletividade, e a justiça, expressa pela aplicação universal das leis e a sua vocação precípua de produzir e perpetuar a igualdade jurídica entre os indivíduos que integram determinado grupo social.

VIII) Eqüidade – “Do latim aequitas, (...) funda-se na idéia de igualdade, sendo aplicada para a consecução do justo (...) representa aquele sentido de justiça que, por vezes, separa-se da lei para atender a circunstâncias concretas que se deve levar em consideração; caso contrário cometer-se-á a pior das injustiças.” Acquaviva, Marcus Cláudio. Dicionário Jurídico Brasileiro Acquaviva. São Paulo: Editora Jurídica Brasileira, 2004, p. 565.

Observe que tal instituto, nos termos do supracitado art. 8º da CLT, só poderá ser aplicado “na falta de disposições legais”, ou seja, em caso de lacuna da lei.

IX) Analogia – “...pode ser conceituada como o processo lógico pelo qual o aplicador da lei adapta, a um caso concreto não previsto pelo legislador, norma jurídica que tenha o mesmo fundamento.” Acquaviva, Marcus Cláudio. Dicionário Jurídico Brasileiro Acquaviva. São Paulo: Editora Jurídica Brasileira, 2004, p. 163.

Da mesma forma que a eqüidade, o Juiz só poderá fazer uso da analogia, caso haja real lacuna no texto legal.

X) Costumes – “Do latim consuetudine, de consuetumine, hábito, uso. É a prática social reiterada e considerada obrigatória. (...) Da mesma forma que não se confunde com a lei, o costume não se confunde com a jurisprudência, por ser criação da consciência popular. (g.n.) Acquaviva, Marcus Cláudio. Dicionário Jurídico Brasileiro Acquaviva. São Paulo: Editora Jurídica Brasileira, 2004, p. 419.

A aplicação dos “costumes” se dará, exclusivamente, em caso de lacuna da lei, observando-se o disposto no art. 8º da CLT.

XI) Princípios de Direito do Trabalho – A palavra “princípio”, do latim principiu, significa proposição que se põe no início de uma dedução, e que não é deduzida de nenhuma outra dentro de um sistema considerado, sendo admitida, provisoriamente, como inquestionável. Aurélio Buarque de Holanda Ferreira. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira S. A., 1986, p. 1393. Na definição de Mauricio Godinho Delgado, são proposições fundamentais que se formam na consciência das pessoas e grupos sociais, a partir de certa realidade, e que, após formadas, direcionam-se à compreensão, reprodução ou recriação dessa realidade. In Curso de Direito do Trabalho, 3ª ed., São Paulo: LTr, 2004, p. 184.

Veja quais são os princípios de Direito do Trabalho:

Princípio da proteção;
Princípio da Norma mais Favorável;
Princípio da Condição mais Benéfica;
Princípio da Irrenunciabilidade dos Direitos Trabalhistas;
Princípio da Imperatividade das Normas Trabalhistas;
Princípio da Inalterabilidade Contratual Lesiva;
Princípio da Irredutibilidade Salarial;
Princípio da Primazia da Realidade;
Princípio da Continuidade da Relação de Emprego;
Princípio “in dubio pro operario”.

No próximo tutorial definiremos cada um dos princípios enumerados.

DIREITO DO TRABALHO

2008-02-19T04:00:00.000-08:00

I) PRINCÍPIOS DO DIREITO DO TRABALHO

Vamos à definição dos princípios de Direito do Trabalho

a) Princípio da proteção

Trata-se de princípio que visa atenuar a desigualdade entre as partes em Juízo, razão pela qual, engloba os demais princípios que favorecem o trabalhador. Na verdade esta orientação revela-se de maneira inconfundível através da própria norma, demonstrando que a sociedade reconhece naquele que dispõe unicamente de sua força de trabalho, a parte mais fraca na relação, o que bem ilustra o art. 468, “caput”, da CLT:

“Art. 468 – Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das respectivas condições por mútuo consentimento, e, ainda assim, desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente desta garantia.”

b) Princípio da Norma mais Favorável

Tal princípio informa ao operador do Direito que se existirem duas ou mais normas aplicáveis ao caso concreto, dever-se-á aplicar aquela que melhor atenda aos interesses do trabalhador.

Na aplicação deste princípio, permite-se até mesmo afastar a aplicação hierárquica das normas, o que implica objetivamente, que determinado dispositivo legal com prevalência sobre outro(s) poderá ser preterido, caso o interessado tutelado exerça força de atração à norma “inferior”, ao se vislumbrar que apresenta condição favorável de solução à demanda proposta.

Não há dúvida, entretanto, que a aplicação de tal princípio encontra-se subordinada aos rígidos limites estabelecidos pela ordem jurídica, não se cogitando sua aplicação meramente empírica ou interpretativa de maneira a despi-la da cientificidade necessária a assegurar que o encaminhamento na solução de questões similares siga um mesmo curso ou impliquem em insegurança jurídica dos jurisdicionados, posto que sua aplicação deverá estar jungida às fronteiras do sistema jurídico vigente.

Por fim, o princípio poderá ser utilizado na interpretação das normas jurídicas, o que deverá ocorrer mediante a otimização no enquadramento jurídico de uma da situação de fato e do exame teleológico (finalístico) dos dispositivos legais aplicáveis à espécie, desde que mantidos os critérios técnico-científicos informadores da ordem jurídica.

c) Princípio da Imperatividade das Normas Trabalhistas;

Informa este princípio que deve haver prevalência das normas trabalhistas, não podendo as partes, via de regra, as afastarem mediante declaração bilateral de vontades, caracterizando, assim, restrição à autonomia das partes no ajuste das condições contratuais trabalhistas.

d) Princípio da Indisponibilidade dos Direitos Trabalhistas;

Este princípio projeta o anterior, revelando o caráter imperativo das normas trabalhistas, bem como a sua essência social, cujo conteúdo protetivo tem espectro de interesse público coletivo, delimitando restritivamente a possibilidade de disponibilidade das partes, evidentemente que colocando a salvo direitos do trabalhador, forma pela qual se reduzem as desigualdades jurídicas que se evidenciam entre as partes na relação de trabalho.

Este princípio encontra-se bem delineado pelo art. 468, caput, da CLT, que assim dispõe:

“Art. 468 da CLT: Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das respectivas condições por mútuo consentimento, e, ainda assim, desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente desta garantia.”

Perceba que a limitação imposta às partes tem o nítido propósito de oferecer proteção ao trabalhador, já que o conjunto de garantias mínimas e essenciais encontra-se assegurado pela Lei: não será objeto de negociação para a concessão e, muito menos, com vistas à supressão ou redução.

Para ilustrar, as anotações em CTPS (Carteira de Trabalho e Previdência Social) referente a vínculo empregatício judicialmente reconhecido, não podem ser objeto de acordo, já que se trata de norma de ordem pública, ou, se preferir, norma cogente.

O empregado não pode dispor de suas férias; não pode individualmente firmar acordo que reduza o seu salário; não pode prescindir de equipamentos de segurança na realização de trabalhos que coloquem em risco sua vida ou saúde e etc.

Tal princípio é também conhecido como “princípio da irrenunciabilidade dos direitos trabalhistas”.

e) Princípio da Condição mais Benéfica; f) Princípio da Inalterabilidade Contratual Lesiva;

Este princípio, espelhado no princípio geral do Direito Comum, resumido pelo brocardo pacta sunt servanda (os pactos devem ser cumpridos), assume particular e especial feição na área justrabalhista, o que se pode entrever até mesmo pela sua denominação: a intangibilidade contratual restringe-se à proibição de supressão ou redução de direitos e vantagens dos trabalhadores.

Tal preceito obstaculiza as alterações que, porventura, venham a expressar interesses e vantagens dos empregadores ou quem faça suas vezes, assegurando que a eventual desregulamentação nas relações de trabalho não implicará em privilégios para a parte detentora dos meios de produção e, por conseguinte, do capital, como forma de reduzir a inescondível desigualdade de condições entre os sujeitos da relação de trabalho.

A própria Lei, e novamente invocamos o art. 468 da CLT, coloca a salvo os direitos conquistados pelos trabalhadores.

Não se poderá deixar de registrar ser desejável, além de ser hoje uma constatável tendência de fato, que as condições de trabalho sejam cada vez mais objeto de livre negociação por parte de trabalhadores e empregadores, o que deverá ocorrer através do fortalecimento das entidades representativas dos trabalhadores (neste sentido a tão propalada reforma sindical) e da reforma na legislação trabalhista.

Por fim, ilustra de maneira plena o espírito de tal princípio, o art. 444 da CLT:

“Art. 444 da CLT – As relações contratuais de trabalho podem ser objeto de livre estipulação pelas partes interessadas em tudo quanto não contravenha às disposições de proteção ao trabalho, aos contratos coletivos que lhes sejam aplicáveis e às decisões das autoridades competentes.”

g) Princípio da Intangibilidade Salarial;

Este princípio assegura a irredutibilidade salarial, revelando-se como espécie do gênero da inalterabilidade contratual lesiva.

O conteúdo em si da proteção oferecida por tal princípio é garantir ao trabalhador perceber a contraprestação a que faz jus por seu trabalho, de maneira estável, não sujeita as oscilações da economia e às instabilidades do mercado e, por extensão, assegurar a satisfação de um conjunto, ainda que eventualmente mínimo, de suas necessidades, entre as quais a alimentação.

Há diversos dispositivos legais que asseguram tutela em relação aos salários:
“ Art. 7º, da C.F.: - São direitos dos trabalhadores (...) além de outros:
VI – irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo;

X – proteção do salário na forma da Lei, constituindo crime a sua retenção dolosa.

Exatamente por não ter qualquer possibilidade de auferir grandes vantagens de ordem econômica para si próprio, prerrogativa exclusiva do detentor dos meios de produção e/ou de capital, não pode o trabalhador participar dos riscos da atividade econômica, quer através da redução direta do valor nominal de seu salário (e, ampliativamente, de sua remuneração); quer através da redução de jornada de trabalho, tarefa ou alteração de critério na apuração de valores de composição de sua remuneração.

Atente para o fato de que, como exceção à regra, há possibilidade de haver redução salarial: se decorrente de convenção ou acordo coletivo de trabalho.

h) Princípio da Primazia da Realidade;

Informa tal preceito que na análise das questões relativas às relações de trabalho, deve-se observar a realidade dos fatos em detrimento dos aspectos formais que eventualmente os atestem.

Destacamos alguns aspectos que legitimam a imperatividade de tal princípio:

a) Durante a relação de trabalho, dada sua condição de subordinação e dependência, o trabalhador não pode opor-se à formalização de alterações contratuais e práticas que, não raro, lhe são lesivas. Exemplo é a proibição de anotação em cartão de ponto do horário efetivamente trabalhado;

b) É bastante comum verificar alterações nas condições de trabalho pactuadas (através de contrato escrito) ao longo do tempo, alterações estas que, salvo raras exceções, não são incorporadas formalmente ao contrato de trabalho e;

c) Como cediço, os contratos de trabalho podem ser escritos ou verbais. Evidente que nos verbais o contrato só assume condição de efetiva existência com o decorrer do tempo, ditado pelas práticas estabelecidas entre os sujeitos da relação de trabalho.

Em síntese: o fato precede a forma.

i) Princípio da Continuidade da Relação de Emprego;

Este princípio não distoa dos demais. É francamente favorável ao trabalhador, na medida em que com o passar do tempo incorporam-se ao seu patrimônio jurídico vantagens alcançadas pelas negociações coletivas e pelas inovações legislativas e, principalmente, aquelas de caráter pessoal, como por exemplo, promoções e adicionais que, por sua habitualidade, passam a integrar o contrato de trabalho.

Além de vantagens diretas, que possuem uma natureza eminentemente econômica como as supracitadas, não resta dúvida que um vínculo de trabalho duradouro testemunha progressos pessoais e familiares do trabalhador, já que a estabilidade no emprego oferece uma base mais sólida, inclusive e principalmente no aspecto social, permitindo que o trabalhador desfrute de bem estar físico, mental e social.

Há dois institutos legais que bem expressam a qualidade exponencial deste princípio: o FGTS e a indenização compensatória pela despedida arbitrária.

São inúmeros os reflexos práticos deste preceito, entre os quais destacamos a sucessão de empregadores, nos termos dos artigos 10 e 448 da CLT:

“Art. 10 da CLT – Qualquer alteração na estrutura jurídica da empresa não afetará os direitos adquiridos por seus empregados.”

“Art. 448 da CLT – A mudança na propriedade ou na estrutura jurídica da empresa não afetará os contratos de trabalho dos respectivos empregados.”

Como se pode perceber, nem mesmo as alterações na estrutura jurídica ou mudança na propriedade da empresa (eventual circunlóquio é do próprio texto legal), colocará termo ao contrato de trabalho.

j) Princípio “in dubio pro operario”.

Também conhecido como “in dúbio pro reo” ou “in dúbio pro misero”.

Este princípio encontra-se absorvido pelo princípio da norma mais favorável, que colocou à margem eventuais estrabismos jurídicos que pretendiam legitimar a desigualdade entre as partes através do franco favorecimento ao trabalhador.

Não será demais lembrar que os supracitados princípios, notadamente este ora em estudo, inclinados de forma patente a proteger os interesses do trabalhador, devem ser aplicados com a finalidade precípua de reduzir as desigualdades entre as partes, uma vez que o trabalhador é notoriamente a parte mais frágil na relação.

Enfim, a denominação “norma mais favorável” veio afastar também a idéia de um conteúdo empírico e anticientífico de que se impregnava o conceito “in dúbio pro misero”, ainda que, frise-se, no plano estritamente conceitual.

II) Aplicações dos preceitos da C.L.T: Conceito de Empregado e Empregador (arts. 2º, 3º e 7º)

Veja o teor do art. 2º e parágrafos da CLT:

“ Art. 2º - Considera-se empregador a empresa individual ou coletiva, que assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.”

§ 1º - Equiparam-se ao empregador, para fins exclusivos da relação de emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados.”

§ 2º - Sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma delas, personalidade jurídica própria, estiverem sob a direção, controle ou administração de outra, constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer outra atividade econômica, serão, para os efeitos exclusivos da relação de emprego, solidariamente responsáveis a empresa principal e cada uma das subordinadas.

A definição de empregador tem especial importância, na exata medida em que principal parâmetro para identificação de condição de existência da chamada relação de emprego. (Você verá no tópico “III”, a seguir, a distinção entre relação de emprego e relação de trabalho).

Primeiramente, observe que as condições suficientes para classificar a figura do empregador devem manifestar-se simultânea e cumulativamente, sem o que, restará descaracterizada a matriz jurídica descrita no art. 2º da CLT.

O referido dispositivo apresenta de maneira indistinta a empresa individual (pessoa física) e a empresa coletiva (pessoa jurídica) como empregadores, que assumindo os riscos da atividade econômica, admitirem, assalariarem e dirigirem a prestação pessoal de serviços.

Em síntese, vejamos quais são as características próprias e típicas dos empregadores: os riscos econômicos do negócio são exclusivamente do empregador (é quem assume os riscos); critérios pessoais para admissão do empregado (é ele quem admite); o trabalho se realiza mediante pagamento de salário (assalaria); a direção (dirige) do trabalho desenvolvido, que deve ser prestado pessoalmente, ou seja, exclusiva e unicamente pelo contratado, não podendo tal prestação ser delegada ou repassada a terceiros (prestação pessoal de serviços).

O aspecto atinente aos riscos da atividade econômica é também conhecido pela denominação alteridade, que na definição do dicionário Aurélio quer dizer, “qualidade que é do outro”, ou seja, em termos práticos, característica de caráter exclusivo do empregador.

O § 1º do art. 2º da CLT traz excepção no particular, equiparando à condição de empregador àqueles que nomina, particularmente, bem como, de maneira genérica, “outras instituições sem fins lucrativos”.

O § 2º do art. 2º da CLT, em consonância ao § 1º, amplia o espectro de conceituação do que seja empregador de maneira a viabilizar a responsabilização plural, em caráter solidário, das empresas que tenham entre si liame jurídico, ainda que uma só delas figure como sujeito típico da relação de emprego.

Os supracitados 1º e 2º parágrafos do art. 2º da CLT refletem de forma bastante pronunciada o conteúdo protetivo dos princípios acima estudados.

Veja o que dispõe o art. 3º e parágrafo único, da CLT:

“ Art. 3º - Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

Parágrafo único – Não haverá distinções relativas à espécie de emprego e à condição de trabalhador, nem entre o trabalho intelectual, técnico e manual.”

Como implicação lógica, do outro lado da relação de emprego, em contraponto à figura do empregador, temos o “trabalhador”, que: a)não assume qualquer risco econômico inerente à atividade desenvolvida; b) geralmente passa por um processo de seleção antes de ser contratado; c) recebe salário como contraprestação ao labor prestado; d) é subordinado ao empregador e; e) presta o trabalho pessoalmente.

O disposto no parágrafo único do art. 3º da CLT, assegurando a igualdade de tratamento (isonomia), vem respaldado por norma constitucional, qual seja, o inciso XXXII, art. 7º, da C.F./88:

“Art. 7º da C.F./88 …………………………………………………………………………………..

XXXII - proibição de distinção entre trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos;”

Finalmente, veja o que dispõe o art. 7º da CLT:

“ Art. 7º - Os preceitos constantes da presente Consolidação, salvo quando for, em cada caso, expressamente determinado em contrário, não se aplicam:

aos empregados domésticos, assim considerados, de um modo geral, os que prestam serviços de natureza não-econômica à pessoa ou à família, no âmbito residencial destas;
aos trabalhadores rurais, assim considerados aqueles que, exercendo funções diretamente ligadas à agricultura e à pecuária, não sejam empregados em atividade que, pelos métodos de execução dos respectivos trabalhos ou pela finalidade de suas operações, se classifiquem como industriais ou comerciais; **dispositivo tacitamente revogado**
aos funcionários públicos da União, dos Estados, e dos Municípios e aos respectivos extranumerários em serviço nas próprias repartições;
aos servidores de autarquias paraestatais, desde que sujeitos a regime próprio de proteção ao trabalho que lhes assegure situação análoga à dos funcionários públicos.
Tal dispositivo cuida da restrição de aplicação dos preceitos da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), ressalvadas disposições expressas em contrário.

Assim, dispõe a alínea “a” que ao empregado doméstico não são aplicáveis os preceitos da CLT, cuja relação é regida pela Lei 5.859/72 e pelo parágrafo único, art. 7º, da Constituição Federal. ** Tema selecionado que será objeto de estudo em série de tutoriais que serão publicados em breve. **

A alínea “b” do art. 7º da CLT foi tacitamente revogada pelo art. 7º, “caput”, da Constituição Federal, que estabeleceu condição de igualdade entre o trabalhador urbano e o trabalhador rural.

As alíneas “c” e “d” tratam de funcionários públicos (servidores públicos) que estejam subordinados a regime jurídico próprio, ou seja, cuja relação jurídica não seja regida pela CLT. Observe que aos empregados públicos (espécie do gênero servidor público), cujas relações contratuais têm natureza jurídica eminentemente trabalhista, encontram-se subordinados aos preceitos da CLT, observando-se algumas restrições e peculiaridades, haja vista que são aplicáveis a estas relações as normas de direito administrativo que, pelo imperativo da prevalência do interesse público, não raro, exorbitam e derrogam as normas do direito comum.

III) Distinção entre relação de trabalho e relação de emprego

Para estabelecer uma distinção básica entre relação de trabalho e relação de emprego será suficiente definir o que seja uma e outra coisa.

Antes porém, importa considerar que há uma grande (e profícua) discussão sobre quais as relações estariam açambarcadas na expressão “relação de trabalho” utilizada no texto constitucional (art. 114), particularmente quanto as relações de consumo (consumeristas) e as relações entre trabalhadores avulsos e os OGMOS (Órgãos Gestores de Mão-de-Obra).

A priori, podemos definir relação de trabalho como sendo qualquer forma de prestação de serviço;qualquer forma de relação jurídica onde haja prestação de trabalho humano e, finalmente, toda forma de realização de trabalho prestado a outrem. De tal modo abrangente a expressão, que até mesmo o trabalho gratuito, prestado em caráter voluntário nela está inserto, e as eventuais lides decorrentes de tais relações, como por exemplo, o trabalho desenvolvido em uma dessas condições exercido em local insalubre por menor, é questão que, não excepcionada pela lei, é de competência da Justiça do Trabalho.

Como relação de emprego podemos entender o trabalho prestado de forma subordinada, em caráter não-eventual, de trato oneroso, de forma pessoal, prestado por pessoa física.

Destaca-se como característica especialmente peculiar da relação de emprego a subordinação, razão pela qual, não raro, é também denominada como relação de trabalho subordinado.

Tal distinção tem vital importância do ponto de vista jurídico, já que é definidor do alcance de responsabilidade do tomador de serviços (ou empregador), não somente em relação ao trabalhador diretamente, como perante os Órgãos Previdenciário e Fiscal; define o conjunto de direitos e obrigações entre os sujeitos da relação trabalho; determina particularidades processuais no tocante a Justiça Gratuita; Honorários periciais prévios e sucumbência, para citar apenas alguns exemplos, nos termos do estabelecido na Instrução Normativa Nº 27 do C. TST (cuja íntegra pode ser encontrada no Tutorial: “Competência material da Justiça do Trabalho – Parte III).

Gestão de Pessoas- A Principal Ferramenta para o Sucesso

2008-02-14T03:44:00.000-08:00

A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.

No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação.Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.

É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos.

O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior.

Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo.

As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS LÍDERES que vamos discorrer a seguir:

Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas relacionadas as ações gerenciais:

1. Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.

2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.

3. Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.

Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos.

Desenvolvimento de Liderança

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.

Um novo Modelo de Liderança

Anteriormente
* Ser um chefe
* Controlar as pessoas
* Centralizar a autoridade
* Estabelecimento de objetivos
* Dirigir com regras e regulamentos
* Confrontar e combater
* Mudar por necessidade e crise
* Ter um enfoque eu e meu departamento

Futuro Líder
* Ser um coach e facilitador
* Empowerment
* Distribuir a liderança
* Conciliar visão e estratégia
* Guiar com valores compartilhados
* Colaborar e unificar
* Ter um enfoque mais amplo
* Ter um enfoque de minha empresa

Papel estratégico do novo líder

Mercado estável - As empresas
* Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia
* Maximizam controle interno e ordem
* Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
* Tem lutas de poder entre níveis e unidades

Papel do líder
* Definir táticas e definir o orçamento
* Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
* Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado
* Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa

Mercado em constante mudança

As empresas
* Abordagem de contingência a respeito da estratégia
* Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
* Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
* Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis

Papel do Líder
* Interpretar a realidade emergente
* Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
* Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
* Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento

Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites.

CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR

2008-01-04T03:56:00.000-08:00

Código de Ética Profissional
"O que importa nesse momento é que não se deixe de pensar em Moral, em Ética e em Ética Profissional; que não nos acomodemos diante do presente momento histórico que vivemos, onde a Moral, a Ética não são mais os momentos retóricos e, portanto, cansativos. Urge que reflitam em todos os rincões sobre o valor moral e da Ética, pois só assim mudaremos a Ética do País.É o que propomos e é o que a Comissão de Ética do CFA deseja despertar em todas as organizações".
Tupinambá Paraguassú

Resolução Normativa CFA Nº 253, De 30 De Março De 2001
Aprova o Código de Ética
Profissional do Administrador.

O CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO, no uso da competência que lhe conferem a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, e o Regulamento aprovado pelo Decreto nº 61.934, de 22 de dezembro de 1967, e,

CONSIDERANDO que o estabelecimento de um Código de Ética para os profissionais da Administração, de forma a regular a conduta moral e profissional e indicar normas que devem inspirar o exercício das atividades profissionais, é matéria de alta relevância para o exercício profissional,

CONSIDERANDO que o Código de Ética Profissional do Administrador está expressamente citado na alínea "g", do artigo 7º da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, e na alínea "g" do artigo 20 do Decreto nº 61.934, de 22 de dezembro de 1967,

CONSIDERANDO que, por força dos dispositivos legais invocados, a competência para a elaboração do Código de Ética cabe ao Conselho Federal de Administração,

CONSIDERANDO a necessidade de atualização do Código de Ética Profissional do Administrador, aprovado pela Resolução Normativa CFA nº 128, de 13 de setembro de 1992,

CONSIDERANDO, finalmente, a necessidade de um Código de Ética que reflita o novo papel do Administrador no processo de desenvolvimento do País e da sociedade onde atua, e a

DECISÃO do Plenário na 6ª reunião, realizada em 28 de março de 2001,

RESOLVE:

Art. 1º Aprovar o CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR (CEPA) que a esta acompanha.
Art. 2º Esta Resolução Normativa entra em vigor na data de sua publicação, revogadas as disposições em contrário, especialmente as Resoluções Normativas CFA nº 128, de 13 de setembro de 1992, 144, de 19 de agosto de 1993, e 194, de 9 de outubro de 1997.

Adm. Rui Otávio Bernardes de Andrade
Presidente
CRA/RJ nº 0104720-5

Preâmbulo
I - De forma ampla a Ética é definida como a explicitação teórica do fundamento último do agir humano na busca do bem comum e da realização individual .

II - A busca dessa satisfação ocorre necessariamente dentro de um contexto social, onde outras tantas pessoas perseguem o mesmo objetivo, o que as torna comprometidas com a qualidade dos serviços que presta à população e com o seu aprimoramento intelectual.

III - A busca dessa satisfação individual, num contexto social específico - o trabalho - ocorre de acordo com normas de conduta profissional que orientam as relações do indivíduo com o cliente, o ambiente e as pessoas de sua relação.

IV- A busca constante da realização do bem comum e individual - que é o propósito da Ética - conduz ao desenvolvimento social, compondo um binômio inseparável.

V - No mundo organizacional, cabe ao Administrador preponderante papel de agente de desenvolvimento social.

VI - O Código de Ética Profissional do Administrador é o guia orientador e estimulador de novos comportamentos e está fundamentado num conceito de ética direcionado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de estímulo e parâmetro para que o Administrador amplie sua capacidade de pensar, visualize seu papel e torne sua ação mais eficaz diante da sociedade.

Capítulo I - Das Disposições Preliminares
Art. 1º O exercício da profissão de Administrador implica em compromisso moral com o indivíduo, cliente, a organização e com a sociedade, impondo deveres e responsabilidades indelegáveis.

Parágrafo único. A infringência a esse preceito resulta em sanções disciplinares aplicadas pelo Conselho Regional de Administração, mediante ação do Tribunal Regional de Ética dos Administradores (TREA), cabendo recurso ao Tribunal Superior de Ética dos Administradores (TSEA), obedecidos o amplo direito de defesa e o devido processo legal, independentemente das penalidades estabelecidas nas leis do país.

Capítulo II - Dos Tribunais de Ética dos Administradores
Art. 2º O Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Administração manterão o Tribunal Superior e os Tribunais Regionais, respectivamente, objetivando o resguardo e aplicação deste Código.

Art. 3º Os Conselhos Federal e Regionais de Administração funcionarão como Tribunal Superior e Tribunais Regionais de Ética, respectivamente.(*)

§ 1º O Presidente de cada Conselho, Federal ou Regional, será o Presidente do Tribunal de Ética Profissional respectivo.(*)

§ 2º O Tribunal Superior será auxiliado pelo órgão de apoio administrativo da Presidência do Conselho Federal de Administração e os Tribunais Regionais serão auxiliados pelo Setor de Fiscalização do Conselho Regional.(**)

Art. 4º Compete aos Tribunais Regionais processar e julgar as transgressões ao Código de Ética, inclusive os Conselheiros Regionais, resguardada a competência originária do Tribunal Superior, aplicando as penalidades previstas, assegurando ao infrator, sempre, amplo direito de defesa.(*)

Parágrafo único. Das decisões proferidas pelos Tribunais Regionais caberá recurso dotado de efeito suspensivo para o Tribunal Superior, num prazo de quinze dias.

Art. 5º Compete ao Tribunal Superior:

I - processar e julgar, originariamente, os Conselheiros Federais no exercício do mandato, em razão de transgressão a princípio ou norma de ética profissional;(*)

II - julgar os recursos interpostos contra decisões proferidas pelos Tribunais Regionais.

Capítulo III - Dos Deveres
Art. 6º São deveres do Administrador:

I - respeitar os princípios da livre iniciativa e da livre empresa, enfatizando a valorização das atividades da microempresa, sem desvinculá-la da macroeconomia, como forma de fortalecimento do País;

II - propugnar pelo desenvolvimento da sociedade e das organizações, subordinando a eficiência de desempenho profissional aos valores permanentes da verdade e do bem comum;

III - capacitar-se para perceber que, acima do seu compromisso com o cliente, está o interesse social, cabendo-lhe, como agente de transformação, colocar a empresa nessa perspectiva;

IV - contribuir, como cidadão e como profissional, para incessante progresso das instituições sociais e dos princípios legais que regem o País;

V - exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional;

VI - manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional;

VII - conservar independência na orientação técnica de serviços e órgãos que lhe forem confiados;

VIII - emitir opiniões, expender conceitos e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informações que tem e da confiabilidade dos dados que obteve;

IX - utilizar-se dos benefícios da ciência e tecnologia moderna objetivando maior participação nos destinos da empresa e do País;

X - assegurar, quando investido em cargos ou funções de direção, as condições mínimas para o desempenho ético-profissional;

XI - pleitear a melhor adequação do trabalho ao ser humano, melhorando suas condições, de acordo com os mais elevados padrões de segurança;

XII - manter-se continuamente atualizado, participando de encontros de formação profissional, onde possa reciclar-se, analisar, criticar, ser criticado e emitir parecer referente à profissão;

XIII - considerar, quando na qualidade de empregado, os objetivos, a filosofia e os padrões gerais da organização, cancelando seu contrato de trabalho sempre que normas, filosofia, política e costumes ali vigentes contrariem sua consciência profissional e os princípios e regras deste Código;

XIV - colaborar com os cursos de formação profissional, orientando e instruindo os futuros profissionais;

XV - comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as circunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando alternativas;

XVI - informar e orientar ao cliente, com respeito à situação real da empresa a que serve;

XVII - renunciar ou demitir-se do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com seu trabalho, hipótese em que deverá solicitar substituto;

XVIII - evitar declarações públicas sobre os motivos da sua renúncia, desde que do silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação;

XIX - transferir ao seu substituto, ou a quem lhe for indicado, tudo quanto se refira ao cargo, emprego ou função de que vá se desligar;

XX - esclarecer o cliente sobre a função social da empresa e a necessidade de preservação do meio ambiente;

XXI - estimular, dentro da empresa, a utilização de técnicas modernas, objetivando o controle da qualidade e a excelência da prestação de serviços ao consumidor ou usuário;

XXII - manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta aos órgãos de classe;

XXIII - recusar cargos, empregos ou funções, quando reconhecer serem insuficientes seus recursos técnicos ou disponibilidade de tempo para bem desempenhá-los;

XXIV - divulgar conhecimentos, experiências, métodos ou sistemas que venha a criar ou elaborar, reservando os próprios direitos autorais;

XXV - citar seu número de registro no respectivo Conselho Regional após sua assinatura em documentos referentes ao exercício profissional;

XXVI - manter, em relação a outros profissionais ou profissões, cordialidade e respeito, evitando confrontos desnecessários ou comparações;

XXVII - preservar o meio ambiente e colaborar em eventos dessa natureza, independentemente das atividades que exerce;

XXVIII - informar, esclarecer e orientar os estudantes de Administração, na docência ou supervisão, quanto aos princípios e normas contidas neste Código;

XXIX - cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos, relativos ao exercício profissional;

XXX - manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.

Capítulo IV - Das Proibições
Art. 7º É vedado ao Administrador:

I - anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargos e especializações;

II - sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo ou missão, em nome da classe, da profissão ou de entidades ou órgãos públicos;

III - permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão;

IV - facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos;

V - assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização;

VI - organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei;

VII - exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa transitada em julgado;

VIII - afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamentada e sem notificação prévia ao cliente;

IX - contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá-la, ou praticar, no exercício da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção;

X - estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização ou conhecimento;

XI - recusar-se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo, emprego, função ou profissão;

XII - revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo ao cliente ou à coletividade, ou por determinação judicial;

XIII - deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos Federal e Regionais de Administração, bem como atender às suas requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado;

XIV - pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo ocupado por colega, bem como praticar outros atos de concorrência desleal;

XV - obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do Conselho Regional de Administração;

XVI - pleitear comissões, doações ou vantagens de quaisquer espécies, além dos honorários contratados;

Capítulo V - Dos Direitos
Art. 8º São direitos do profissional da Administração:

I - exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza, inclusive administrativas;

II - apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir-se aos órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética e ao Conselho Regional;

III - exigir justa remuneração por seu trabalho, o qual corresponderá às responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto, pelo seu justo valor;

IV - recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada, onde as condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe;

V - suspender sua atividade individual ou coletiva, quando a instituição pública ou privada não oferecer condições mínimas para o exercício profissional ou não o remunerar condignamente;

VI - participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento;

VII - votar e ser votado para qualquer cargo ou função em órgãos ou entidades da classe, respeitando o expresso nos editais de convocação;

VIII - representar, quando indicado, ou por iniciativa própria, o Conselho Regional de Administração e as instituições públicas ou privadas em eventos nacionais e internacionais de interesse da classe;

IX - defender-se e ser defendido pelo órgão de classe, se ofendido em sua dignidade profissional;

X - auferir dos benefícios da ciência e das técnicas modernas, objetivando melhor servir ao seu cliente, à classe e ao País;

XI - usufruir de todos os outros direitos específicos ou correlatos, nos termos da legislação que criou e regulamentou a profissão do Administrador.

Capítulo VI - Dos Honorários Profissionais
Art. 9º Os honorários e salários do Administrador deverão ser fixados, por escrito, antes do início do trabalho a ser realizado, levando-se em consideração, entre outros, os seguintes elementos:

I - vulto, dificuldade, complexidade, pressão de tempo e relevância dos trabalhos a executar;

II - possibilidade de ficar impedido ou proibido de realizar outros trabalhos paralelos;

III - as vantagens de que, do trabalho, se beneficiará o cliente;

IV - a forma e as condições de reajuste;

V - o fato de se tratar de locomoção na própria cidade ou para outras cidades do Estado ou País;

VI - sua competência e renome profissional;

VII - a menor ou maior oferta de trabalho no mercado em que estiver competindo;

VIII - obediência às tabelas de honorários que, a qualquer tempo, venham a ser baixadas pelos respectivos Conselhos de Administração, como mínimos desejáveis de remuneração.

Art. 10 É vedado ao Administrador:

I - receber remuneração vil ou extorsiva pela prestação de serviços;

II - deixar de se conduzir com moderação na fixação de seus honorários, devendo considerar as limitações econômico-financeiras do cliente;

III - oferecer ou disputar serviços profissionais, mediante aviltamento de honorários ou em concorrência desleal.

Capítulo VII - Dos Deveres Especiais em Relação aos Colegas
Art. 11 O Administrador deverá ter para com seus colegas a consideração, o apreço, o respeito mútuo e a solidariedade que fortaleçam a harmonia e o bom conceito da classe.

Art. 12 O recomendado no artigo anterior não induz e não implica em conivência com o erro, contravenção penal ou atos contrários às normas deste Código de Ética ou às leis, praticados por Administrador ou elementos estranhos à classe.

Art. 13 Com relação aos colegas, o Administrador deverá:

I - evitar fazer referências prejudiciais ou de qualquer modo desabonadoras;

II - recusar cargo, emprego ou função, para substituir colega que dele tenha se afastado ou desistido, para preservar a dignidade ou os interesses da profissão ou da classe;

III- evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre serviço profissional entregue a colega;

IV - evitar desentendimentos com colegas, usando, sempre que necessário, o órgão de classe para dirimir dúvidas e solucionar pendências;

V - cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos mediante contratos ou outros instrumentos relativos ao exercício profissional;

VI - acatar e respeitar as deliberações dos Conselhos Federal e Regional de Administração;

VII - tratar com urbanidade e respeito os colegas representantes dos órgãos de classe, quando no exercício de suas funções, fornecendo informações e facilitando o seu desempenho;

VIII - auxiliar a fiscalização do exercício profissional e zelar pelo cumprimento deste Código de Ética, comunicando, com discrição e fundamentalmente aos órgãos competentes, as infrações de que tiver ciência;

Art. 14 O Administrador poderá recorrer à arbitragem do Conselho nos casos de divergência de ordem profissional com colegas, quando for impossível a conciliação de interesses.

Capítulo VIII - Dos Deveres Especiais em Relação á Classe
Art. 15 Ao profissional da Administração caberá observar as seguintes normas com relação à classe:

I - prestigiar as entidades de classe, propugnando pela defesa da dignidade e dos direitos profissionais, a harmonia e coesão da categoria;

II - apoiar as iniciativas e os movimentos legítimos de defesa dos interesses da classe, participando efetivamente de seus órgãos representativos, quando solicitado ou eleito;

III - aceitar e desempenhar, com zelo e eficiência, quaisquer cargos ou funções, nas entidades de classe, justificando sua recusa quando, em caso extremo, ache-se impossibilitado de servi-las;

IV - servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nos órgão de classe, em benefício exclusivo da classe;

V - difundir e aprimorar a Administração como ciência e como profissão;

VI - cumprir com sua obrigações junto às entidades de classe às quais se associou, inclusive no que se refere ao pagamento de contribuições, taxas e emolumentos legalmente estabelecidos;

VII - servir-se de posição, cargo ou função que desempenhe nas entidades da profissão de Administrador.

Capítulo IX - Das Infrações e Sanções Disciplinares
Art. 16 Constituem infrações disciplinares sujeitas às penalidades previstas neste Código:

I - a prática de atos vedados por este Código;

II - exercer a profissão quando impedido de fazê-lo ou, por qualquer meio, facilitar o seu exercício aos não inscritos ou impedidos;

III - não cumprir, no prazo estabelecido, determinação de entidade da profissão de Administrador ou autoridade dos Conselhos, em matéria destes, depois de regularmente notificado;

IV - deixar de pagar, regularmente, as anuidades e contribuições devidas ao CRA a que esteja obrigado;

V - participar de instituição que, tendo por objeto a Administração, não esteja inscrita no Conselho Regional;

VI - fazer ou apresentar declaração, documento falso ou adulterado, perante as entidades da profissão de Administrador;

VII - tratar outros profissionais ou profissões com desrespeito e descortesia, provocando confrontos desnecessários ou comparações prejudiciais;

VIII - prejudicar deliberadamente o trabalho, obra ou imagem de outro Administrador, ressalvadas as comunicações de irregularidades aos órgãos competentes.

Art. 17 A violação das normas contidas neste Código importa em falta que, conforme sua gravidade, sujeita seus infratores as seguintes penalidades:

I - advertência escrita e reservada;

II - censura pública;

III - suspensão do exercício profissional por até noventa dias, prorrogável uma vez por igual período, se persistirem as condições motivadoras da punição;

IV - cassação do registro profissional e divulgação do fato para o conhecimento público.

Parágrafo único. Da decisão que aplicar penalidade prevista nos incisos II, III e IV deste artigo, deverá o Tribunal Regional interpor recurso ex officio ao Tribunal Superior.

Art. 18 Na aplicação das sanções previstas neste Código, são consideradas atenuantes as seguintes circunstâncias:

I - ausência de punição anterior;

II - prestação de relevantes serviços à Administração;

III - infração cometida sob coação ou em cumprimento de ordem de autoridade superior.

Art. 19 Salvo nos casos de manifesta gravidade e que exijam aplicação imediata de penalidade mais grave, a imposição das penas obedecerá à gradação do art. 17.

Parágrafo único. Avalia-se a gravidade pela extensão do dano e por suas conseqüências.

Capítulo X - Das normas Procedimentais para o Processo Ético
Art. 20 O processo ético será instaurado de ofício ou mediante representação fundamentada de qualquer autoridade ou particular.

Parágrafo único. O processo ético deverá tramitar em sigilo até o seu término, só tendo acesso às informações as partes, seus procuradores e a autoridade competente.

Art. 21 Os CRAs obrigam-se a publicar em jornal de grande circulação e no seu veículo de comunicação, se houver, após o trânsito em julgado, as decisões que aplicarem as penalidades previstas nos incisos II, III e IV do art. 17 deste Código.

Art. 22 Compete ao Conselho Regional de Administração a execução das penalidades impostas pelos Tribunais Superior e Regionais , na forma estabelecida pela respectiva decisão, sendo anotadas tais penalidades no prontuário do infrator.

Parágrafo único. Em caso de cassação de registro e de suspensão do exercício profissional, além das comunicações feitas às autoridades interessadas e dos editais, será apreendida a Carteira de Identidade Profissional, sendo que, decorrido o prazo da suspensão, devolver-se-á a Carteira ao infrator.

Art. 23 A representação será feita por escrito, mediante petição dirigida ao Presidente do Conselho competente, especificando, de imediato, as provas com que se pretende demonstrar a veracidade.

§ 1º Recebida e processada a representação, será o acusado notificado para, no prazo de quinze dias, apresentar defesa prévia, restrita a demonstrar a falta de fundamentação.(*)

§ 2º Após o prazo, com ou sem defesa prévia, o processo será encaminhado ao Relator designado pelo Presidente do Tribunal.

Art. 24 Mediante parecer fundamentado pode o Relator propor:

I - o arquivamento da representação;

II - a instauração do processo ético, caso não seja acolhida a defesa prévia.

Art. 25 Desacolhida a defesa prévia, o acusado será intimado para, dentro de quinze dias, apresentar defesa, especificando as provas que tenha a produzir e arrolar até três testemunhas.

Art. 26 O Presidente do Tribunal designará audiência para ouvir as partes e suas testemunhas, determinando as diligências que julgar necessárias.

Art. 27 Concluída a instrução, será aberto prazo comum de quinze dias para a apresentação das razões finais.

Art. 28 Decorrido o prazo para a apresentação das razões finais, deve o processo, em até sessenta dias, ser incluído na pauta de julgamento do Tribunal.

§ 1º Na sessão de julgamento, o Presidente do Tribunal concederá inicialmente a palavra ao Relator, que apresentará seu parecer e, após esclarecimentos e defesa oral, se houver, proferirá seu voto.

§ 2º Havendo pedido de vistas dos autos, o processo será retirado da pauta e seu julgamento ocorrerá na sessão plenária imediatamente seguinte, com a inclusão do voto de vistas.

§ 3º Na hipótese do processo ser baixado em diligência, após o cumprimento desta, será devolvido ao Relator para a sessão plenária imediatamente seguinte.

§ 4º Quando a decisão for adotada com base em voto divergente do Relator, o membro que o proferir, no prazo de dez dias a contar da sessão de julgamento, deverá apresentar parecer e voto escrito, para constituir a fundamentação dessa decisão.

§ 5º Admitir-se-á defesa oral, que será produzida na sessão de julgamento, com duração de quinze minutos, pelo interessado ou por seu Advogado.

Art. 29 São admissíveis os seguintes recursos:

I - pedido de revisão ao próprio Tribunal prolator da decisão, em qualquer época, fundado em fato novo, erro de julgamento ou em condenação baseada em falsa prova;

II - recurso voluntário ao Tribunal Superior, no prazo de quinze dias.

§ 1º Para o julgamento do pedido de revisão é exigido quorum mínimo de dois terços dos membros do Tribunal.

§ 2º Todos os recursos previstos neste Código serão recebidos com efeito suspensivo.

Art. 30 As decisões unânimes do Tribunal Superior são irrecorríveis, exceto quanto ao recurso previsto no inciso I do art. 29 deste Código.

Parágrafo único. Em havendo divergência, caberá, no prazo de quinze dias da intimação da decisão, o pedido de reconsideração.

Capítulo XI - Das Disposições Finais
Art. 31 Os prazos previstos neste Código são contados a partir da data de recebimento da notificação do evento.

Art. 32 Compete ao Conselho Federal de Administração formar jurisprudência quanto aos casos omissos, ouvindo os Regionais, e incorporá-la a este Código.

Art. 33 Aplicam-se subsidiariamente ao processo ético as regras gerais do Código de Processo Penal, naquilo que lhe for compatível.

Art. 34 O Administrador poderá requerer desagravo público ao Conselho Regional de Administração quando atingido, pública e injustamente, no exercício de sua profissão.

Art. 35 Caberá ao Conselho Federal de Administração, ouvidos os Conselhos Regionais e a classe dos profissionais de Administração, promover a revisão e a atualização do presente Código de Ética, sempre que se fizer necessário.

Aprovado na 6ª reunião plenária do CFA, realizada no dia 28 de março de 2001.

(*) Nova redação dada pela Resolução Normativa CFA nº 264, de 6 de março de 2002.
(*) Renumeração dada pela Resolução Normativa CFA nº 264, de 6 de março de 2002.

Fonte: Conselho Federal de Administração

ENDOMARKETING

2007-12-04T03:25:00.000-08:00

O que é Endomarketing?

Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio externo às empresas, para uso no ambiente interno das corporações.
É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.
Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado.
E "vender" o produto para o funcionário passa a ser tão importante quanto para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu desempenho.
Saul Bekin cunhou o termo Endomarketing em 1995 e em seu livro "Conversando sobre endomarketing" discorre, de maneira leve e didática, sobre quase todos os elementos do que Philip Kotler em "Administração de marketing" chamou de marketing interno das organizações.
A comunicação empresarial assume cada vez mais uma intensidade global, nos compelindo a gerar e repassar informações de nível corporativo para os diversos públicos com que a empresa se relaciona, a começar pela imprensa, passando pela comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da própria organização empresarial, principalmente funcionários.
Ao nos lançarmos em busca de referenciais globais de qualidade – como certificação ISO 9000, por exemplo – nos damos conta da importância do envolvimento dos funcionários nesses processos. E aí a comunicação interna é convidada a desenvolver mecanismos que agilizem e tornem possível essa integração dos funcionários com as mudanças que estão acontecendo dentro das empresas.
Tudo isso nos faz repensar a atividade de comunicação empresarial mais especificamente voltada para o público interno, com uma pergunta bastante simples, cuja resposta pode não ser tão fácil de obter: nossos funcionários estão felizes? Altruísmos à parte, isto acaba se refletindo no clima organizacional e na qualidade dos produtos e serviços da empresa.
Em vez de meras ferramentas para as empresas atingirem seus objetivos, a comunicação interna também pode e deve se propor a ajudar as pessoas a se sentirem mais felizes em seu ambiente de trabalho onde, em tese, passam pelo menos um terço de suas vidas.
As pessoas nas organizações possuem necessidades muito específicas e são atingidas pela comunicação de maneira direcionada, mais explícita do que normalmente acontece com o consumidor comum.
Se imaginarmos que as organizações são aglomerações humanas, com interesses comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste a administração de pessoas e o conseqüente direcionamento do endomarketing para a obtenção dos resultados esperados.
A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do público externo, do consumidor em geral. Partindo desse princípio, as empresas cada vez mais têm investido no endomarketing como uma estratégia de Recursos Humanos.

O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo clientes externos.

Afinal, funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios produtos lançados, irão fazer uma contra-propaganda cada vez que multiplicam fora da empresa a sensação de descontentamento que os dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa, poderão "vendê-la" para o cliente externo.

Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância de um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento de um projeto.

O funcionário deve saber a importância do lugar onde trabalha e da sua própria importância, pois só assim ele poderá ter um bom ambiente de trabalho e equipe.
O endomarketing é um elemento indispensável para o sucesso de qualquer empresa. A confiança do público, tanto o interno como o externo, é uma conseqüência do endomarketing.
Pode-se imaginar o quanto o endomarketing é importante para o crescimento dos negócios nesse cenário. E o quanto representará para as empresas que souberem estruturar seus planos de abordagem aos empregados, visando a máxima qualidade do produto-atendimento oferecido aos seus mercados.

2007-11-20T03:25:00.000-08:00

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1.1. CONCEITO: É a atividade desenvolvida pelo Estado ou seus delegados, sob o regime de Direito Público, destinada a atender de modo direto e imediato, necessidades concretas da coletividade. É todo o aparelhamento do Estado para a prestação dos serviços públicos, para a gestão dos bens públicos e dos interesses da comunidade.

• “A Administração Pública direta e indireta ou fundacional, de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência ...”

1.2. CARACTERÍSTICAS:

• praticar atos tão somente de execução – estes atos são denominados atos administrativos; quem pratica estes atos são os órgãos e seus agentes, que são sempre públicos;

• exercer atividade politicamente neutra - sua atividade é vinculada à Lei e não à Política;

• ter conduta hierarquizada – dever de obediência - escalona os poderes administrativos do mais alto escalão até a mais humilde das funções;

• praticar atos com responsabilidade técnica e legal – busca a perfeição técnica de seus atos, que devem ser tecnicamente perfeitos e segundo os preceitos legais;

• caráter instrumental – a Administração Pública é um instrumento para o Estado conseguir seus objetivos. A Administração serve ao Estado.

• competência limitada – o poder de decisão e de comando de cada área da Administração Pública é delimitada pela área de atuação de cada órgão.

1.3. PODERES ADMINISTRATIVOS

Vinculado: Quando a lei confere à Administração Pública poder para a prática de determinado ato, estipulando todos os requisitos e elementos necessários à sua validade.

Discricionário: Quando o Direito concede à Administração, de modo explícito ou implícito, poder para prática de determinado ato com liberdade de escolha de sua conveniência e oportunidade. Existe uma gradação.

Normativo: Embora a atividade normativa caiba predominantemente ao Legislativo, nele não se exaure, cabendo ao Executivo expedir regulamentos e outros atos normativos de caráter geral e de efeitos externos. É inerente ao Poder Executivo.

Hierárquico: É o meio de que dispõe a Administração Pública para distribuir e escalonar as funções dos órgãos públicos; estabelecer a relação de subordinação entre seus agentes; e ordenar e rever a atuação de seus agentes.

Disciplinar: É conferido à Administração para apurar infrações e aplicar penalidades funcionais a seus agentes e demais pessoas sujeitas à disciplina administrativa, como é o caso das que por ela são contratados;

Poder de Polícia: É a atividade da Administração Pública que, limitando ou disciplinando direitos, interesses ou liberdades individuais, regula a prática do ato ou abstenção de fato, em razão do interesse público. É aplicado aos particulares.

Segmentos =
Policia Administrativa = incide sobre bens, direitos e atividades; = é regida pelo Direito Administrativo
Policia Judiciária = incide sobre as pessoas
= destina-se à responsabilização penal

Poderes Administrativos Características Básicas
Vinculado - poder para a prática de determinado ato, estipulando todos os requisitos e elementos necessários à sua validade.
Discricionário - poder para a prática de determinado ato, com liberdade de escolha de sua conveniência e oportunidade. Existe uma gradação.
Normativo - cabe ao Executivo expedir regulamentos e outros atos de caráter geral e de efeitos externos. É inerente ao Poder Executivo
Hierárquico - distribuir e escalonar as funções dos órgãos públicos; estabelecer a relação de subordinação entre seus agentes;
Disciplinar - apurar infrações e aplicar penalidades funcionais a seus agentes e demais pessoas sujeitas à disciplina administrativa
Poder de Polícia - limita ou disciplina direitos, interesses ou liberdades individuais; regula a prática do ato ou abstenção de fato, em razão do interesse público. É aplicado aos particulares.

LIMITAÇÕES DO PODER DE POLÍCIA

• Necessidade - o Poder de policia só deve ser adotado para evitar ameaças reais ou prováveis de pertubações ao interesse público;

• Proporcionalidade - é a exigência de uma relação entre a limitação ao direito individual e o prejuízo a ser evitado;

• Eficácia - a medida deve ser adequada para impedir o dano ao interesse público.

ATRIBUTOS DO PODER DE POLÍCIA
• Discricionariedade - Consiste na livre escolha, pela Administração Pública, dos meios adequados para exercer o poder de policia, bem como, na opção quanto ao conteúdo, das normas que cuidam de tal poder.

• Auto-Executoriedade - Possibilidade efetiva que a Administração tem de proceder ao exercício imediato de seus atos, sem necessidade de recorrer, previamente, ao Poder Judiciário.

• Coercibilidade - É a imposição imperativa do ato de policia a seu destinatário, admitindo-se até o emprego da força pública para seu normal cumprimento, quando houver resistência por parte do administrado.

• Atividade Negativa - Tendo em vista o fato de não pretender uma atuação dos particulares e sim sua abstenção, são lhes impostas obrigações de não fazer.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Antigamente havia uma preocupação doutrinária no sentido de se orientar os administradores públicos para terem um comportamento especial frente à Administração Pública.

- Esse comportamento especial, regido por princípios básicos administrativos, no Brasil foi aparecendo nas leis infraconstitucionais. Posteriormente, em 1988, os constituintes escreveram no art. 37 da CF um capítulo sobre a Administração Pública, cujos princípios são elencados a seguir:

1) Princípio da Legalidade è segundo ele, todos os atos da Administração têm que estar em conformidade com os princípios legais.

Este princípio observa não só as leis, mas também os regulamentos que contém as normas administrativas contidas em grande parte do texto Constitucional. Quando a Administração Pública se afasta destes comandos, pratica atos ilegais, produzindo, por conseqüência, atos nulos e respondendo por sanções por ela impostas (Poder Disciplinar). Os servidores, ao praticarem estes atos, podem até ser demitidos.

· Um administrador de empresa particular pratica tudo aquilo que a lei não proíbe. Já o administrador público, por ser obrigado ao estrito cumprimento da lei e dos regulamentos, só pode praticar o que a lei permite. É a lei que distribui competências aos administradores.

2) Princípio da Impessoalidade è no art. 37 da CF o legislador fala também da impessoalidade. No campo do Direito Administrativo esta palavra foi uma novidade. O legislador não colocou a palavra finalidade.

Surgiram duas correntes para definir “impessoalidade”:

Impessoalidade relativa aos administrados: segundo esta corrente, a Administração só pode praticar atos impessoais se tais atos vão propiciar o bem comum (a coletividade). A explicação para a impessoalidade pode ser buscada no próprio texto Constitucional através de uma interpretação sistemática da mesma. Por exemplo, de acordo com o art. 100 da CF, “à exceção dos créditos de natureza alimentícia, os pagamentos devidos pela Fazenda .....far-se-ão na ordem cronológica de apresentação dos precatórios ..” . Não se pode pagar fora desta ordem, pois, do contrário, a Administração Pública estaria praticando ato de impessoalidade;

Impessoalidade relativa à Administração : segundo esta corrente, os atos impessoais se originam da Administração, não importando quem os tenha praticado. Esse princípio deve ser entendido para excluir a promoção pessoal de autoridade ou serviços públicos sobre suas relações administrativas no exercício de fato, pois, de acordo com os que defendem esta corrente, os atos são dos órgãos e não dos agentes públicos;

3) Princípio da Finalidade è relacionado com a impessoalidade relativa à Administração, este princípio orienta que as normas administrativas tem que ter sempre como objetivo o interesse público.

Assim, se o agente público pratica atos em conformidade com a lei, encontra-se, indiretamente, com a finalidade, que está embutida na própria norma. Por exemplo, em relação à finalidade, uma reunião, um comício ou uma passeata de interesse coletivo, autorizadas pela Administração Pública, poderão ser dissolvidas, se se tornarem violentas, a ponto de causarem problemas à coletividade (desvio da finalidade).

· Nesse caso, quem dissolve a passeata, pratica um ato de interesse público da mesma forma que aquele que a autoriza. O desvio da finalidade pública também pode ser encontrado nos casos de desapropriação de imóveis pelo Poder Público, com finalidade pública, através de indenizações ilícitas;

4) Princípio da Moralidade è este princípio está diretamente relacionado com os próprios atos dos cidadãos comuns em seu convívio com a comunidade, ligando-se à moral e à ética administrativa, estando esta última sempre presente na vida do administrador público, sendo mais rigorosa que a ética comum.

Por exemplo, comete ato imoral o Prefeito Municipal que empregar a sua verba de representação em negócios alheios à sua condição de Administrador Público, pois, é sabido que o administrador público tem que ser honesto, tem que ter probidade e, que todo ato administrativo, além de ser legal, tem que ser moral, sob pena de sua nulidade.

Nos casos de improbidade administrativa, os governantes podem ter suspensos os seus direitos políticos, além da perda do cargo para a Administração, seguindo-se o ressarcimento dos bens e a nulidade do ato ilicitamente praticado. Há um sistema de fiscalização ou mecanismo de controle de todos os atos administrativos praticados. Por exemplo, o Congresso Nacional exerce esse controle através de uma fiscalização contábil externa ou interna sobre toda a Administração Pública.

5) Princípio da Publicidade è é a divulgação oficial do ato da Administração para a ciência do público em geral, com efeito de iniciar a sua atuação externa, ou seja, de gerar efeitos jurídicos. Esses efeitos jurídicos podem ser de direitos e de obrigações.

Por exemplo, o Prefeito Municipal, com o objetivo de preencher determinada vaga existente na sua Administração, nomeia alguém para o cargo de Procurador Municipal. No entanto, para que esse ato de nomeação tenha validade, ele deve ser publicado. E após a sua publicação, o nomeado terá 30 dias para tomar posse. Esse princípio da publicidade é uma generalidade. Todos os atos da Administração têm que ser públicos.

A publicidade dos atos administrativos sofre as seguintes exceções:

nos casos de segurança nacional: seja ela de origem militar, econômica, cultural etc.. Nestas situações, os atos não são tornados públicos. Por exemplo, os órgãos de espionagem não fazem publicidade de seus atos;

nos casos de investigação policial: onde o Inquérito Policial é extremamente sigiloso (só a ação penal que é pública);

nos casos dos atos internos da Adm.Pública: nestes, por não haver interesse da coletividade, não há razão para serem públicos.

Por outro lado, embora os processos administrativos devam ser públicos, a publicidade se restringe somente aos seus atos intermediários, ou seja, a determinadas fases processuais.

Por outro lado, a Publicidade, ao mesmo tempo que inicia os atos, também possibilita àqueles que deles tomam conhecimento, de utilizarem os remédios constitucionais contra eles. Assim, com base em diversos incisos do art. 5° da CF, o interessado poderá se utilizar:

· do Direito de Petição;
· do Mandado de Segurança (remédio heróico contra atos ilegais envoltos de abuso de poder);
· da Ação Popular;
· Habeas Data;
· Habeas Corpus.

A publicidade dos atos administrativos é feita tanto na esfera federal (através do Diário Oficial Federal) como na estadual (através do Diário Oficial Estadual) ou municipal (através do Diário Oficial do Município). Nos Municípios, se não houver o Diário Oficial Municipal, a publicidade poderá ser feita através dos jornais de grande circulação ou afixada em locais conhecidos e determinados pela Administração.

Por último, a Publicidade deve ter objetivo educativo, informativo e de interesse social, não podendo ser utilizados símbolos, imagens etc. que caracterizem a promoção pessoal do Agente Administrativo.

TOMADA DE DECISÃO

2007-11-19T06:44:00.000-08:00

NA ADMINISTRAÇÃO UMA TOMADA DE DECISÃO EVITAM GRAVES CRISES FINANCEIRAS.

A possibilidade de ter um negócio próprio costuma animar muitas pessoas. No entanto, a falta de um bom planejamento, por vezes, faz com que empresários vejam seus empreendimentos correr risco ou mesmo chegar à falência.

Nenhuma empresa gostaria de cair na Lei de Falências, por ser um remédio bastante amargo, mas isso acaba acontecendo porque acabam não tendo idéia da dimensão de seus problemas financeiros, os objetivos do plano de recuperação judiciais, previstos na Nova Lei de Falências, é permitir às empresas em dificuldades financeiras que voltem a se tornar participantes, competitivas e produtivas da economia. O plano de recuperação deve ser elaborado pelo devedor e negociado com os credores. Ele deve contar com a assessoria jurídica e contábil.

A empresa devedora deve fazer um levantamento para detectar rapidamente o problema, a fim de evitar que uma crise financeira se aprofunde. É preciso identificar e estabelecer um plano para superar as causas que provocam o endividamento. Na opinião do consultor, em muitas ocasiões é um problema simples, como a questão da formação de preço, fornecedor com preço elevado, produto obsoleto, atendimento equivocado do cliente ou fraco atuação de marketing. Estas são medidas preventivas para que o empresário evite um plano de recuperação empresarial e, principalmente, a falência.

O processo de falência nas micros e pequenas empresas costuma acontecer pela falta de experiência dos gestores. O Brasil é um País empreendedor, mas há falta de informações para o estabelecimento de um negócio próprio. Muitos empreendedores não têm formação em Administração e isso acaba facilitando uma possível crise.

ADMINISTRADORES E A TOMADA DE CONSCIÊNCIA:

Entre os principais pontos que levam uma empresa à não ser bem-sucedida está o fato de o proprietário confundir os gastos pessoais com os da empresa. O patrimônio do empreendimento não deve ser misturado ao dos donos. Há que se ter também um plano de negócios compatível com a realidade do mercado.

Outro ponto fundamental é estabelecer um controle dos custos, bem como de outros pontos internos ligados à capacidade de gerenciamento de uma empresa, tais como compras, vendas, estoques, finanças, contabilidade e recursos humanos. Evitar o acúmulo de dívidas a uma alta taxa de juros também é importante, assim como estabelecer prazos de venda levando em conta o capital de giro.
Os sócios precisam ter afinidade com o ramo de atividade escolhido para o empreendimento, uma vez que, em muitas ocasiões, impulsionadas por uma oportunidade que aparenta ser promissora, as pessoas resolvem apostar em determinado tipo de negócio com o qual percebem não ter nenhuma vocação.

Também devem ser evitadas as vendas a prazo. Caso elas sejam feitas, é importante que se adote uma criteriosa análise de crédito, como comprovante de renda, residência, referências e consultas de crédito.
Dentro das atitudes pertinentes para a obtenção do sucesso empresarial uma outra que não pode deixar de ser considerada é a de que a remuneração dos donos deve ser compatível com a situação financeira da empresa para evitar que a mesma seja submetida à falência.

É determinante, portanto, que o empreendedor tenha esses entendimentos a fim de que seu negócio prospere e a temida falência seja efetivamente evitada.

COMO OS ADMINISTRADORES ENFRENTANDO TOMADAS DE DECISÕES EM CRISE?

Os administradores estão constantemente lidando com a incerteza e os eventos inesperados, sejam eles pequenos, como a perda repentina de um cliente especial, ou algo grande e dramático, como o que aconteceu em 11 de setembro com o World Trade Center nos Estados Unidos.

Habilidades administrativas e ações sólidas são a chave para ajudar uma organização a resistir a uma crise e permanecer saudável, inspirada e produtiva.
As organizações de hoje estão enfrentando desafios diversos e de longo alcance. Elas precisam manter o passo com a tecnologia, que está sempre avançando, encontrar meios de incorporar a Internet e o e-business nas suas estratégias e modelos comerciais e lutar para permanecerem competitivas em face da crescente concorrência global, de ambientes incertos, cortes de funcionários e recursos e massivas mudanças econômicas, políticas e sociais no mundo todo.

A crescente diversidade da força de trabalho cria outras dinâmicas: como a empresa mantém uma cultura corporativa forte, enquanto sustenta a diversidade; equilibra as questões de trabalho e de família; e lida com as demandas conflitantes de todos os funcionários para que eles tenham uma oportunidade justa de poder e responsabilidade, já os funcionários estão pedindo que os administradores, em vez de acumularem, compartilhem o poder.

As estruturas organizacionais estão se tornando mais achatadas, o poder e as informações deslocam-se para baixo e para fora entre um menor número de níveis hierárquicos, e as equipes de funcionários de primeira linha têm novas funções como tomadoras de decisões, as novas maneiras de trabalho, como as equipes virtuais e a telecomutação, colocam demandas inéditas sobre os administradores.
Uma revolução está acontecendo no campo da administração por causa dessas mudanças. É necessário um novo tipo de líder que possa direcionar as empresas através dessa turbulência, um líder forte que reconheça a complexidade do mundo de hoje e perceba que não há respostas perfeitas.

A revolução pede que os gerentes façam mais com menos, envolvam todos os funcionários, vejam as mudanças e não a estabilidade como a natureza das coisas, e criem visão e valores culturais para permitir que as pessoas construam um local de trabalho verdadeiramente colaborador.
Essa nova abordagem administrativa é bastante diferente da situação tradicional, que enfatiza um controle rígido de cima para baixo, separação e especialização de funcionários, e administração mediante medidas impessoais e análise.

Para fazer a diferença como administrador hoje e amanhã, é necessário integrar as habilidades administrativas sólidas, testadas e aprovadas, com novas abordagens que enfatizam o toque humano, realçam a flexibilidade e envolvem os corações e mentes dos funcionários, assim como seus corpos.

Departamentos e organizações bem-sucedidos não acontecem simplesmente eles são administrados para serem desse jeito. Os administradores, em todas as organizações de hoje, enfrentam grandes desafios e têm a oportunidade de ser diferentes. Faz a diferença quando organizado encoraja os funcionários a rastrearem e eliminarem as políticas e os procedimentos ultrapassados que estavam segurando a empresa.

Hoje, os sinais de energia, mudança e renovação estão em todos os lugares, esses administradores não são raros, todos os dias, resolvem problemas difíceis, dão uma reviravolta nas organizações, e alcançam desempenhos impressionantes. Para ter sucesso, toda organização precisa de administradores habilidosos e explica o processo de administração e as maneiras de pensar sobre o mundo, e percebê-lo, que estão se tornando cada vez mais críticas para os administradores de hoje e de amanhã.
Ao rever as ações de alguns administradores bem-sucedidos e de outros não tão bem-sucedidos, você aprenderá os fundamentos da administração e, já é capaz de reconhecer algumas das habilidades que os administradores usam para manter as organizações na linha, entenderá as habilidades administrativas fundamentais para planejar, organizar, liderar e controlar uma organização, observando como as funções e as atividades estão mudando para os administradores e um novo tipo de local de trabalho, que evoluiu como resultado das mudanças na tecnologia, da globalização e de outras forças, e examina como os administradores podem vencer os desafios desse novo ambiente e administrar os eventos inesperados.

A DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO:

O que todos os administradores têm em comum? Eles fazem as coisas acontecerem por meio de suas organizações, criam as condições e o ambiente que permitem a sobrevivência e a prosperidade das organizações além do domínio de qualquer supervisor da alta gerência.

As grandes organizações ajudam a sobreviver em longo prazo com um aspecto importante da administração é reconhecer o papel e a importância dos outros, os excelentes administradores sabem que a única maneira para conseguirem realizar qualquer coisa é pelas pessoas da organização. Mary Parker Follett, professora de administração do começo do século XX, definiu administração como “a arte de fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas”. A função dos administradores é dar direção às suas organizações, proporcionar liderança e decidir como usar os recursos organizacionais para alcançar as metas e fazerem com que as coisas sejam realizadas por pessoas e outros recursos e proporcionam liderança e direção. Essas atividades não se aplicam apenas aos altos executivos, mas também ao líder de uma equipe de segurança, ao supervisor de um departamento contábil, ou ao diretor de marketing. Além disso, a administração é geralmente considerada universal porque ela usa os recursos organizacionais para alcançar metas e obter um desempenho alto em todos os tipos de organizações comerciais e sem fins lucrativos.
Portanto, nossa definição de administração é a seguinte: Administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.

Nesta definição existem duas idéias importantes: (1) as quatro funções de planejamento, organização, liderança e controle e (2) o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente. Os administradores usam diversas habilidades para desempenhar essas funções, o processo segundo o qual os administradores usam os recursos para alcançar as metas organizacionais.
Embora alguns teóricos em administração identifiquem funções administrativas adicionais, como preenchimento do quadro de funcionários, comunicação, ou tomada de decisão ou atividades múltiplas e às habilidades associadas com cada função, assim como ao ambiente, à competitividade global e à ética, que influenciam o modo como os administradores desempenham essas funções.

PLANEJAMENTO

O planejamento define onde a organização quer estar no futuro e como chegar lá. Planejamento significa a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las.
Para alcançar a meta, os administradores terão de investir recursos significativos para treinamento e incentivos a fim de motivar os funcionários, o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.

A função administrativa envolvida com a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las.

2007-11-07T03:22:00.000-08:00

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - PRINCÍPIOS

2007-11-06T03:34:00.000-08:00

Comportamento Organizacional 1.Importância das organizações no mundo moderno. As organizações exercem uma função considerável na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em grupos na mesma organização, incentivarem a produtividade, bem como respostas rápidas as estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas , culturais,tecnológicas e políticas. 2.Conceito de CO. Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional. 3.Propósitos As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação, previsão e controle do comportamento humano. A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos. A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia. 4.Características Identificadas *Elemento de importância crescente na formação do administrador (Visão da administração como processo: Estudo de pessoas, grupos e interações nas estruturas organizacionais e interorganizacionais). *Uma ciência aplicada. *Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração entre outras disciplinas. *Representa a convergência gradual das diversas escolas de pensamento. *Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento técnico/conceitual (cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais). *Voltada para quatro tipos de comportamento:Produtividade,absenteísmo,rotatividade e cidadania organizacional. *Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia. 5.Variáveis As principais variáveis são: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de trabalho, planejamento, habilidades interpessoais. 6.Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos. *Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa(GESTÃO DA QUALIDADE:Satisfação constate do cliente mediante o aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais). *Melhoria das habilidades humanas:Motivação,liderança, treinamento, satisfação com trabalho, avaliação de desempenho,comunicação eficiente,etc. *Administrando a diversidade da força de trabalho: Um dos desafios mais importantes e abrangentes . Diz respeito à raça,etnia , sexo dos participantes, mulheres, negros,deficientes físicos,idosos, e homossexuais. *Respondendo à globalização: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes culturas(Qualificação, compreensão cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura). *Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionários, equipes autogerenciadas . *Estimulando a inovação e a mudança: Organizações Bem sucedidas precisam encorajar a inovação e dominar a arte da mudança para expressar sua competitividade , ou estarão fadadas à morte. Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da mudança ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos é estimular a criatividade e a tolerância à mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idéias e técnicas para ajudar na realização desse objetivo. *Lidando com a “temporariedade” : Os executivos e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade, o estudo comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudança contínua para a superação da resistência à inovação e para a criação de uma cultura organizacional voltada para ela. *Ajudando os funcionários a alcançar o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional:Atenuar a confusão entre a vida profissional e a pessoal. teletrabalho, maior flexibilidade para q possam compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais. Comportamento organizacional concede diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho q ajudem o administrador a enfrentar esses conflitos. *Declínio da lealdade dos funcionários: Terceirização, alterações na remuneração,entre outros contribuíram para reduzir a lealdade dos funcionários. *Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a competitividade global das orgs. *Melhorar o comportamento ético: Criar um clima eticamente saudável para seus funcionários no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mínimo de ambigüidade em relação ao que se constitui em comportamentos certos ou errados. Considerações: *Estudo do comportamento organizacional importante para o gestor geral. *O gestor de Rh deve estar atento ao comportamento organizacional. *O foco do comportamento organizacional : Ser Humano Uno e Múltiplo *Evolução do mundo+ Evolução dinâmica e gradativa das organizações = Comportamento Organizacional

DIREITO PARA ADMINISTRAÇÃO

2007-11-01T04:36:00.000-07:00

Colegas do Brasil, recapitulando a aula sobre NOÇÕES DE DIREITO .

O direito é um fenômeno social que se manifesta como um conjunto de normas que a Sociedade reconhece como válidas e cujo cumprimento cabe ao Estado impor quando não são respeitadas.

Uma norma é uma prescrição. Ela nos diz que algum comportamento, por ela descrito é proibido, permitido ou obrigatório. Ela é um gênero no qual encontramos duas espécies: as regras e os princípios.

Exitem outras formas de normas sociais que não são jurídicas, como as de comportamento e as morais.

Diferenciamos as normas jurídicas das outras normas porque:
a) as normas jurídicas são bilaterais e atribuem um direito a alguém e um correspondente dever a outro;
b) a sanção das normas jurídicas é expressamente prevista e aplicada pelo Poder Judiciário;
c) as normas jurídicas são heterônomas porque são postas por um terceiro.

Chamamos de Direito Natural o conjunto de normas que independeria da vontade humana; normas que existiriam pela simples existência de ser humano e que ele não teria poder para alteração.

Hoje, consideramos que todo Direito é Positivo, ou seja, é feito pelo homem e tem as seguintes característica: é TEMPORAL, vale em um território, é FORMAL e CONTROLA a sua própria criação.

Quando nos referimos ao Direito enquanto conjunto de normas existentes em um determinado momento e em um determinado território chamamos de Direito Objetivo e quando nos referimos ao fato de que alguém recebeu uma faculdade ou prerrogativa por uma norma jurídica chamamos de Direito Subjetivo.( expressa a idéia de que alguém recebeu, por estar em uma situação descrita em uma norma jurídica, uma prerrogativa ou faculdade para agir de um certo modo, gozar de certo benéficio, receber alguma coisa etc.)

EXEMPLIFICANDO: Você tem direito à educação - direito subjetivo - porque o artigo 6º. da Constituição Federal diz "São diretos sociais a educação, a saúde, o trabalho, a moradia, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados, na forma desta Constituição." A Constituição é uma das normas que compõem o Direito Objetivo.

QUAL É O PAPEL DO PSICÓLOGO NAS ORGANIZAÇÕES?

2007-10-31T04:37:00.000-07:00

Por: DENIZE DUTRA

Vamos começar "relembrando" o significado da palavra psicólogo (dicionário do Houaiss): - "especialista em psicologia; indivíduo formado em psicologia e que a aplica no seu trabalho – Psicologia: - ciência que trata dos estados e processos mentais; estudo do comportamento humano ou animal; - capacidade inata ou aprendida para lidar com outras pessoas levando em conta suas características psicológicas...."
Para complementar o raciocínio, vai conceituar organização (Dicionário do Houaiss): - "entidade que serve à realização de ações de interesse social, político, administrativo, etc.; - instituição, órgão, organismo, sociedade; - grupo de pessoas que se unem para um objetivo, interesse ou trabalho comum: ...
Como a maioria das organizações é EMPRESAS, vou utilizar o conceito do consultor Marco Aurélio Vianna que para mim é o que melhor expressa a minha concepção pessoal ;‘EMPRESA- "É integração de seres humanos que se juntam num empreendimento para agregar valor ao universo e à humanidade, com o objetivo de encantar os clientes desenvolver colaboradores e parceiros, atuar positivamente na comunidade e,evidentemente , remunerar seus acionistas com elevadas taxas de rentabilidade sobre o patrimônio" .
A importância de entendermos bem os 3 conceitos, é porque estamos saindo de uma era onde se acreditava que esses 3 conceitos não poderiam estar correlacionados, pois o psicólogo tradicionalmente, nos cursos, foi preparado para "trabalhar com os indivíduos ou pequenos grupos em consultórios, clinicas e hospitais psiquiátricos." – O psicólogo era visto como aquele que vai cuidar das pessoas e não vai ver o lado dos negócios, vai cuidar das emoções e esquecer os resultados... numa era onde os afetos foram destituídos das relações de trabalho, e conseqüentemente das organizações.
Há aproximadamente 20 anos, os psicólogos que já atuavam em empresas eram vistos como se fossem os "prostitutos da psicologia", como se só pudessem estar nesta área porque eram melhor remunerados, o mercado era mais promissor, enfim, por interesses meramente financeiros. Na época, as recentes teorias de administração levavam à valorização da contratação das pessoas certas para os lugares certos, abrindo então o primeiro espaço para os psicólogos dentro das organizações. Ainda existem pessoas, mesmo profissionais da área, que ainda acreditam que o espaço do psicólogo nas empresas continua sendo o de selecionador de pessoas, ou no máximo, aquela pessoas que ouve os problemas do funcionário, já que os chefes não têm tempo e não sabem como lidar com certas situações...
No entanto, os tempos já mudaram e o terceiro milênio aponta para muitas perspectivas de atuação, pois todos os gurus da gestão de empresas, reconhecem que a gestão de pessoas é o principal desafio para o sucesso das organizações, e para gerir gente, é preciso ter em suas equipes, pessoas preparadas para lidar com os aspectos emocionais e mentais do SER HUMANO - os psicólogos.
Como promover integração, se não entendermos o que isto significa e como as pessoas funcionam, para poderem se integrar ?
Como desenvolver pessoas se não entendermos como funciona o desenvolvimento humano em todas as suas dimensões: física, mental, emocional, social, psicossexual, espiritual?
Como gerar retorno de investimento, bons resultados, se não tivermos pessoas trabalhando felizes e que encontrem na sua atividade profissional a fonte de sua auto-realização ?
Como gerar resultados sem motivação ? Como motivar sem satisfazer as necessidades humanas? Enfim, ...
Todos estes questionamentos nos levam a crer, que ter "um profissional de psicologia" hoje nas organizações, é imprescindível. Mas para isto é preciso que ele perceba, que mesmo utilizando o referencial teórico que ele aprendeu no curso de psicologia, ele precisará conhecer também como funcionam as organizações, os negócios, a empresa. É preciso perceber que, para trabalhar a relação do homem com seu próprio trabalho, com as pessoas, com a empresa, ele precisará adequar suas ferramentas...
São muitos os papéis que devemos assumir, mas penso que todos podem ser resumidos em um: FACILITADOR.
O facilitador:
Da gestão das mudanças, pelas quais a organização tem e terá sempre de passar,
do relacionamento interpessoal, buscando mediar os conflitos e levar as pessoas a perceberem que podem encontrar soluções condensadas de ganha-ganha.
Do desenvolvimento pessoal e profissional, identificando, estimulando, direcionando, criando possibilidades para que as pessoas percebam, em que aspectos podem melhorar...
Da integração, ajudando e preparando as lideranças para saberem lidar com as PESSOAS, pois cada líder, deve ser um GESTOR DE RECURSOS HUMANOS, pois ele tem de estar próximo de sua equipe, formando times, desenvolvendo as pessoas, potencializando os talentos.
Da satisfação pessoal, procurando através de pesquisas de clima e intervenções compatíveis, contribuir para que a organização seja um ambiente propicio a satisfação das necessidades individuais, procurando colocar as pessoas em atividades que correspondam ao seu perfil e às suas expectativas,
Do ajustamento/integração do indivíduo a cultura organizacional
Temos, sem dúvida, muitas oportunidades de atuação, muitas atividades por desenvolver, no sentido de facilitar o desenvolvimento pleno das potencialidades do SERES HUMANOS, que fazem parte de uma organização. É preciso colocar todo nosso conhecimento, habilidades, e atitudes de "cientistas do comportamento humano" a serviço das pessoas, contribuindo desta forma para empresas mais humanas, onde o lucro seja uma conseqüência natural do trabalho bem feito, porque é feito por pessoas felizes !

Consultora - DENIZE ATAYDE DUTRA, CONSULTORA DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

2007-10-30T04:55:00.000-07:00

As funções administrativas vindas de Fayol, agora com um modelo atualizado, são basicamente quatro: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Todas elas são mais que importantes para o sucesso de empresas, por exemplo, sem planejamento não existe objetivo e sem objetivo, não existe política, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas; e sem isso, não há empresa. Existem tipos de planejamentos, sendo que cada um corresponde a um nível diferente da hierarquia de uma organização: Estratégico, pela cúpula da organização, tático, pelo nível intermediário e operacional pelos operários, para cada tarefa ou atividade. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência. A função organização é precedida pela função planejamento. Consiste em designar as atividades específicas necessárias para fazer acontecer o que foi planejado e também, passar essa atividade para respectivas pessoas e posições de execução. Sem a organização, o que foi planejado não sai do papel. O papel da direção é acionar e dinamizar a empresa. Está muito relacionado aos recursos humanos da mesma, que precisam ser aplicados em seus cargos e funções. Para fazer tudo isso acontecer, a administração juntamente com seus colaboradores, precisam de muita comunicação, liderança e motivação e assim alcançarem o resultado que deles são esperados. O controle é feito de fases que garantem o andamento empresarial. No estabelecimento de padrões e critérios, temos a representação do desempenho desejado. Na comparação do desempenho com o padrão estabelecido, é feita minuciosamente a análise do processo em busca de erros e finalmente na ação corretiva, busca-se o melhoramento do processo. Todas as funções administrativas procuram garantir o sucesso empresarial como também, a continuidade da empresa. Como cada organização possui suas tradições, deve cuidadosamente auto avaliar-se em busca de falhas nessas funções, para que não percam seus lugares em suas áreas de atuação.

ORIGEM DO SÍMBOLO

2007-10-26T08:54:00.000-07:00

ORIGEM DO SÍMBOLO

"AS FLECHAS CENTRAIS INDICAM PARA UM PONTO COMUM OS OBJETIVOS DA PROFISSÃO; AS LATERAIS, AS METAS A SEREM ATINGIDAS."

O Símbolo escolhido para identificar a profissão do Administrador tem a seguinte explicação justificada pelos seus autores:
"O quadro como ponto de partida:uma forma básica, pura, onde o processo de tensão de linhas é recíproco. Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo de tensão.Uma justificativa para a profissão, que possui também certos limites em seus objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma questão para o objetivo comum. O quadrado é regularidade, possui sentido estático quando apoiado em seu lado,e sentido dinâmico quando apoiado em seu vértice(a posição escolhida). As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um princípio de ação(o centro). As flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na regularidade (...) as laterais, as metas a serem atingidas"
• DIA DO ADMINISTRADOR
9 de Setembro é comemorado o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador.

• JURAMENTO DO ADMINISTRADOR
"PROMETO DIGNIFICAR MINHA PROFISSÃO, CONSCIENTE DE MINHAS RESPONSABILIDADES LEGAIS, OBSERVAR O CÓDIGO DE ÉTICA, OBJETIVANDO O APERFEIÇOAMENTO DA CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO, O DESENVOLVIMENTO DAS INSTITUIÇÕES E A GRANDEZA DO HOMEM E DA PÁTRIA".

Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques

2007-10-26T05:06:00.000-07:00

Ênfase Tarefas
Teorias administrativas Administração científica
Principais enfoques - Racionalização do trabalho no nível operacional

Ênfase Estrutura
Teorias administrativas Teoria clássica Teoria neoclássica
Principais enfoques - Organização Formal;Princípios gerais da Administração;Funções do Administrador
Teorias administrativas Teoria da burocracia
Principais enfoques - Organização Formal Burocrática;Racionalidade Organizacional;
Teorias administrativas Teoria estruturalista
Principais enfoques - Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise interorganizacional;

Ênfase Pessoas
Teorias administrativas Teoria das relações humanas
Principais enfoques - Organização informal;Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo;
Teorias administrativas Teoria comportamental
Principais enfoques - Estilos de Administração;Teoria das decisões;Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
Teorias administrativas Teoria do desenvolvimento organizacional
Principais enfoques - Mudança organizacional planejada;Abordagem de sistema aberto;

Ênfase Ambiente
Teorias administrativas Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista
Principais enfoques - Análise intra-organizacional e análise ambiental;Abordagem de sistema aberto;
Teorias administrativas Teoria da contingência
Principais enfoques - Análise ambiental (imperativo ambiental);Abordagem de sistema aberto;

Ênfase Tecnologia
Teorias administrativas Teoria dos sistemas
Principais enfoques - Administração da tecnologia (imperativo tecnológico);

As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

ADMINISTRAÇÃO

2007-10-26T05:00:00.000-07:00

Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das pessoas que ele coordena.
A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.
Drucker (1998, p. 2) diz que administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar.
As principais funções administrativas são:
Fixar objetivos (planejar)
Analisar: conhecer os problemas.
Solucionar problemas
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
Negociar
Tomar as decisões.
Mensurar e avaliar (controlar).
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar - POCCC. Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje chamamos de Liderança.

Profissão
A profissão de Administrador é relativamente nova e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data que se comemora o dia do Administrador.
Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriam as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII. Estas empresas foram as primeiras sociedades anônimas que se tem notícia.
Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de administração.

Habilidades do Administrador
Habilidades Técnicas: Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas. Saber decidir e solucionar problemas.
Habilidades Humanas: Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanças, obtendo cooperação e solucionando conflitos.
Habilidades Conceituais: Ter Visão sistêmica. Qualquer organização, é algo complexo, pois envolve pessoas, equipamentos, construções, tecnologia, produção e outras coisas. Esta capacidade de compreender toda a empresa, de ter uma visão geral sobre ela, é que se caracteriza como habilidade conceitual

Atitudes do Administrador
Proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus princípios, ser cooperativo e ser um bom líder ajudando os funcionarios para que eles possam crescer junto com a empresa,

Teorias da administração de empresas
As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do trabalho de administração.

Abordagem clássica da administração
Administração científica
Teoria clássica da administração

Abordagem humanística da administração
Teoria das relações humanas

Abordagem neoclássica da administração
Teoria neoclássica da administração
Administração por objetivos (APO)

Abordagem estruturalista da administração
Modelo burocrático da administração
Teoria estruturalista da administração

Abordagem Comportamental da Administração
Teoria comportamental da administração
Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)

Abordagem sistêmica da administração
Principios e Conceitos Sistêmicos
Cibernética e administração
Teoria matemática da administração
Teoria geral de sistemas
O Homem Funcional

Abordagem contingencial da administração
Teoria da contingência
Mapeamento Ambiental
Desenho Organizacional
Adhocracia
O Homem Complexo

Técnicas Modernas de Gestão
Administração participativa
Administração Japonesa
Administração Holística
Benchmarking
Downsizing
Gerenciamento com foco na Qualidade
Learning Organization
Modelo de Excelência em Gestão
Reengenharia
ReAdministração
Terceirização

Cronologia das teorias da administração
1903 Administração científica
1909 Teoria da burocracia
1916 Teoria clássica da administração
1932 Teoria das relações humanas
1947 Teoria estruturalista
1951 Teoria dos sistemas
1954 Teoria neoclássica da administração
1957 Teoria comportamental
1962 Desenvolvimento organizacional
1972 Teoria da contingência