O QUE É PLANO DE NEGÓCIO

O plano de negócio serve para orientar o empreendedor a iniciar uma atividade econômica ou expandir o seu negócio numa tomada de decisões estratégica que minimize os riscos já identificados. Não se trata de alguma receita de bolo e não garante sucesso empresarial mas, seguramente, diminui, e muito, os riscos de fracasso ou insucesso.

O plano de negócio pode ser definido como um resumo escrito da maneira como o empreendedor pretende atingir suas metas e administrar os recursos necessários para que obtenha o sucesso desejado, transformando-o num plano de sucesso.

Empreender sem planejar é uma aventura arriscada que pode dar certo, mas é comparável a um vôo cego em noite de tempestade.

Você arriscaria o seu dinheiro e o seu futuro sem um planejamento de negócios? Intuição e capacidade gerencial são fatores indispensáveis que, quando reunidos com o conhecimento técnico, ajudam no sucesso do empreendimento.

O plano de negócio permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido, e ainda:


proporciona uma avaliação prévia do negócio antes de ser colocada em prática uma nova idéia, reduzindo, assim, as possibilidades de desperdiçar recursos e esforços num negócio inviável


funciona como um instrumento de solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras e de busca de novos sócios e investidores


torna fácil o estabelecimento de uma vantagem competitiva que pode representar a sobrevivência da empresa


Mas por que elaborar um plano de negócio

O plano de negócio representa uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um novo negócio.

A experiência humana demonstra que, com exceção de alguns gênios e grandes mestres de xadrez, os demais seres humanos têm limitações para analisar situações que envolvem muitas alternativas e acabam privilegiando algumas delas em detrimento de outras eventualmente mais importantes. Esta visão parcial não-sistêmica do negócio é responsável por grande parte dos fracassos, o que a elaboração do plano de negócio pretende evitar.

Ele traz os seguintes benefícios para um negócio:

- reúne as idéias ordenadamente e permite uma visão de conjunto de todas as alternativas possíveis sobre o negócio, evitando uma visão incompleta dos problemas e decisões erradas
- impõe a avaliação de crescimento e de lucro potencial da empresa, bem como as necessidades de recursos materiais, financeiros e humanos da mesma
- examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas
- permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente registradas, evitando gastos desnecessários no início das operações
- trata-se de um documento básico e indispensável na atração de sócios e investidores
- funciona como uma apresentação do negócio para fornecedores e clientes
- importante ferramenta para a contratação de empregados, mostrando a correta perspectiva do negócio e as possibilidades de crescimento
- orienta-os na execução de tarefas de acordo com as diretrizes definidas para o negócio

A preparação do plano de negócio é também uma boa oportunidade para testar a motivação, o empenho e o conhecimento dos sócios, porquanto, cada um deles deve ser responsável por uma parte do planejamento no que diz respeito a sua área de atuação e as atividades pelas quais são responsáveis. Depois é só avaliar o desempenho e os resultados.

O que acontece na prática é a descoberta da diferença entre envolvimento e comprometimento, isto é, muitos sócios, antes empolgados, perdem o entusiasmo quando têm que trabalhar duro, e os experts não mostram serem tão bons quanto aparentavam...

O importante é descobrir as falhas de todos na fase de preparação do plano de negócio, e não durante a implementação do negócio ou da oportunidade o que, via de regra, gera conseqüências irremediáveis.

A preparação deste plano não é tarefa fácil, e é necessário saber conviver com frustrações quando à idéia que era aparentemente excelente se mostra inviável.


Objetivos do plano de negócio

Antes de qualquer coisa, o empreendedor deve definir o objetivo do seu plano de negócio, que não deve ser confundido com a meta do negócio, ou seja, se o plano se destina ao ordenamento das idéias e à análise do potencial e da viabilidade do empreendimento ou se vai servir para obter recursos financeiros por meio de instituições financeiras ou investidores.

No primeiro caso, ele costuma ser chamado de plano de negócio operacional, e no segundo, plano de negócio para obtenção de recursos.

Na sua essência, ele é um só,; muda só o enfoque. O plano para obter recursos contém mais detalhes no que tange aos aspectos financeiros, por exemplo.

O detalhamento deste plano depende do tipo de negócio escolhido e da oportunidade de mercado a ser explorada. Se o negócio for novo, deve ter mais explicações do que os produtos já existentes e conhecidos pelo público.

Tanto uma loja de grife quanto uma oficina mecânica e uma lanchonete fast-food operam com práticas padronizadas e procedimentos estabelecidos e conhecidos. Na maioria dos casos, isso pode ser adquirido sob a forma de franquia.
Neste caso, o plano de negócio não precisa de maiores detalhes. As informações mais importantes são as que dizem respeito à projeção de vendas e ao planejamento financeiro.

Em outros casos, por meio de estágios ou de benchmarking em outras empresas do mesmo ramo, é possível criar estratégias competitivas visando à diferenciação entre os concorrentes já estabelecidos.

Quanto mais inovador o negócio, mais difícil é convencer sócios, investidores, empregados, fornecedores e clientes da sua viabilidade. Neste caso, um bom plano de negócio é fundamental para dar a credibilidade necessária a sua aceitação, principalmente em relação à análise dos riscos e das ações para minimizá-los.


Lembretes na elaboração do plano de negócio

Na elaboração do plano de negócio, existem algumas diretrizes básicas para obter o sucesso pretendido:

1. O plano deve ser o mais conciso possível, sem comprometer o seu conteúdo e sem omitir detalhes importantes; cuidado para não "encher lingüiça" ou ser excessivamente técnico.
2. O plano deve abranger todos os pontos importantes do negócio.
3. O plano deve se concentrar na primeira etapa do desenvolvimento do negócio, isto é, definir prioridades.
4. O plano deve conter informações consistentes; evite "chutes" e divagações e consulte técnicos da área.
5. O plano deve conter projeções realísticas, isto é, evite o erro comum de projetar as vendas com base na capacidade produtiva do negócio; deve ser baseado na avaliação do mercado. Sua produção, se for o caso, deve ser projetada com base na previsão de vendas, e nunca o contrário.
6. O plano deve mostrar a capacidade empreendedora, a experiência e o conhecimento dos sócios e o comprometimento financeiro exigido pelo negócio.

Convém não esquecer que a premissa básica de qualquer plano é o correto estabelecimento de metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com horizontes temporais definidos.
Daí a probabilidade de sucesso do negócio é bastante grande.

O QUE É BENCHMARKING?

por Washington Sorio *


Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.


Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).

A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.

Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.

* Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de Recursos Humanos e diversos cursos de especialização, tanto no Brasil como no Exterior. Possui 12 anos de experiência na direção e gerência de RH, predominantemente em empresas multinacionais, vivenciado grandes processos de turnaround, start up e reestruturação de empresas, implementando políticas, estabelecendo diretrizes e no comando pleno dos subsistemas de RH

CORE COMPETENCE E CORE BUNISSES

Core competence, são as competências principais de uma empresa.

A resposta da questão "o que nossa organização faz bem"? Define a Core Competence de um negócio.

A diferença entre Core Competence e Core Business se dá em função que a 1ª, deve demonstrar que sou tão bom quanto meus concorrentes. Já a 2ª, mostra o negócio principal da empresa.

Conceito de Core Competence

O conceito de Core Competence (que em português poder ser designado por Competência Nuclear) surgiu pela primeira vez em 1990, na Harvard Business Review, num artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. Segundo os seus autores, Core Competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, constituem os factores chave de diferenciação face aos concorrentes.

Para poder ser considerado como um Core Competence, é necessário que a competência passe por três tipos de requisitos:

. proporcionar o acesso a uma ampla variedade de mercados;

. contribuir de forma significativa para o produto final;

. se de difícil imitação pelos concorrentes.

Assim definida, uma competência nuclear poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais.




A FORÇA DO CORE BUNISSES
Como afirmam muitos autores, a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo. Assim, é necessário identificar quais funções a empresa pode desempenhar com excelência (tais como: funções de projeto, de produção, de comercialização, de distribuição), para, então, centrar seu negócio nessas funções ou, em outras palavras, competir em campos relacionados a essas funções. Surge daí os conceitos de Core Competence, ou seja, as áreas de trabalho ou as funções em que a empresa é competente, e de Core Business, que é decorrência direta do primeiro. A expressão Core Competence foi traduzida por competências essenciais.

Certamente, o Core Competence da empresa localiza-se naquelas funções relacionadas com a produção e/ou com o atendimento ao cliente. E a correta estratégia de desverticalização começa pela decisão sobre quais dessas funções serão mantidas pela empresa e quais poderão ser subcontratadas com terceiros.

A decisão sobre a terceirização das funções de apoio e de serviços internos, por sua vez, deve ser tomada com base nas funções de produção ou de atendimento que serão mantidas pela empresa. É possível que o bom desempenho dessas últimas necessite de um estreito relacionamento com algumas das demais. Apesar de essencial, desconhece-se metodologia segura para identificar a Core Competence da empresa ou mesmo para definir o que deve ser feito internamente e o que deve se adquirido fora.

Alguns autores proporão os três seguintes critérios, definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser compreendida como uma competência essencial:

1. Oferecer reais benefícios aos consumidores;
2. Ser difícil de imitar; e
3. Prover acesso a diferentes mercados.

Como existe forte correlação entre armas e campos da competição, pode-se então, a partir da identificação das armas que a empresa domina, num caminho inverso, identificar os campos em que deve competir e, finalmente, as funções que deve reter sob sua responsabilidade, ou seja, sua Core Competence e, portanto, seu Core Business.

Em uma pesquisa descobriram que 83% das empresas com crescimento rentável e sustentável se concentram em um ou dois Core Business, por meio dos quais conseguem uma posição de liderança ou grande influência no mercado.
Ao mesmo tempo, o estudo demonstrou que 75% dos fracassos empresariais se devem ao fato de as empresas terem perdido o foco e a definição de seu Core Business.

O Core Business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com os quais uma empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possível. O Core Business reúne os clientes mais leais e rentáveis, e é o gerador do crescimento da empresa.

Para defini-lo, é preciso começar pelos dados “objetivos” da economia da empresa: a análise da rentabilidade relativa –ou seja, em comparação com a rentabilidade dos concorrentes – e o grau de lealdade dos clientes.

A essência de um Core Business pode ser um modelo como um segmento de mercado; uma tecnologia e um sistema de fabricação de baixo custo; ou um formato e um modelo de baixo custo como o da cadeia de supermercados.

A dificuldade mais freqüente do Core Business é encontrar o equilíbrio entre amplitude e foco. Algumas empresas têm cometido graves erros ao definir de maneira muito ampla seu Core Business.

São oportunidades de crescimento que permitem às empresas estender as fronteiras de seu Core Business. Expandir-se para as adjacências significa executar movimentos contínuos em segmentos ou negócios relacionados, que, no geral, reforçam a rentabilidade do Core Business. Com o tempo, esses movimentos seqüenciais podem redefinir o Core Business e constituir fontes de crescimento.

Por meio da expansão para as adjacências é possível se reposicionar para buscar as fontes de lucros mais atraentes ou então responder às novas condições do mercado. Entre os exemplos de empresas que aproveitaram oportunidades nas adjacências se encontram o da Chrysler, que entrou agressivamente no mercado das minivans, e também o da Starbucks, com a venda de sorvete de café nos supermercados.

Como distinguir as oportunidades de crescimento que fortalecerão o Core Business das que o enfraquecerão?
Com alguma freqüência os executivos se vêem diante de dezenas de movimentos possíveis. O critério de seleção deveria incluir a avaliação objetiva de pelo menos três fatores: a habilidade da empresa de igualar os resultados de um líder do setor no qual pretende ingressar, a solidez dos níveis de lucros desse setor no futuro, e a possibilidade de usar os verdadeiros pontos fortes do Core Business. Os problemas surgem quando os executivos tentam “adivinhar” em vez de se concentrar em averiguar os fatos.

Muitas empresas têm, ou alguma vez tiveram, os “ingredientes” adequados, porém não conseguiram reconhecer o potencial de seu Core Business, motivo pelo qual não investiram o suficiente ou o abandonaram prematuramente a busca de melhores oportunidades.

As empresas acabam se distanciando de seu Core Business por não fazer perguntas realistas sobre uma nova oportunidade de crescimento ou por não analisar os dados do mercado e seguir um impulso emocional. As melhores empresas se apóiam nos fatos para controlar suas emoções.

Como começar – e completar! – seu relatório de estágio ou trabalho de conclusão

Se o seu prazo está acabando e você ainda não começou a fazer o relatório, não se dê por vencido: iniciar a elaborar o trabalho de conclusão de curso é fácil, e completá-lo não é tão difícil quanto parece.

Seu relatório de estágio ou trabalho de conclusão de curso (TCC) é a apresentação escrita e final de seu estudo, pesquisa, projeto ou curso. Como se trata de um relatório científico, você precisa ter em mente desde o princípio os processos básicos do conhecimento científico: seu trabalho deve ser a expressão da resposta à questão originalmente formulada, amparada na sua pesquisa e na sua interpretação dos resultados.

No caso específico do TCC ou relatório de estágio, ele deve incluir também um relato objetivo do cumprimento das atividades obrigatórias pelo currículo do seu curso, incluindo as experiências vividas, atividades desenvolvidas, com destaque para os objetivos – propostos e alcançados.

Assim, sua opinião (“eu acho que…”) não é a estrela, e você também não pode parar após oferecer a solução de um problema proposto, como faria em um comunicado técnico – você tem que pensar como um cientista, e além da questão e das conclusões, o seu relatório tem que descrever o método e as circunstâncias da pesquisa (o que, por que, quando, que material foi utilizado, por quem, quais os critérios, etc.), fazer observações sobre como otimizar os processos, apontar caminhos para que a pesquisa seja aprimorada/ampliada, etc.


Como começar o relatório ou TCC
A maneira correta é tomar notas e ir dando forma ao relatório ao longo do projeto, com reuniões freqüentes com o orientador, e seguindo o projeto e o planejamento. Mas sabemos que muitas vezes não é assim que os estudantes procedem, e que muitos dos leitores que chegarem a este texto após procurar no Google já estarão no final do seu prazo, e tudo o que desejam é saber como escrever o seu relatório ou trabalho de conclusão.

Se você já realizou sua pesquisa ou estágio e agora só precisa relatar, mas não sabe como começar o seu trabalho ou relatório, pegue papel e caneta (computador também serve, mas não é tão legal) e anote as respostas para os itens mencionados no final da introdução deste texto (questão, conclusões, circustâncias, método, sugestões, etc.).

Se você conseguir colocar tudo isso no papel, já tem a estrutura do seu trabalho toda pronta, e só precisa preencher as lacunas, dando a seqüencia e o formato. Considere estas anotações como um rascunho e como parte do seu processo de organização mental, mas guarde-as bem – elas são o mapa do tesouro para todo o restante do seu trabalho. E se você não consegue colocar tudo no papel ainda, o que você precisa fazer é encontrar estas respostas.

Não comece a redigir imediatamente. Faça uma visita à biblioteca de sua instituição e peça para ver relatórios de turmas anteriores, de preferência com temas similares ao seu. Procure o que há em comum entre os que foram melhor classificados, e forme uma idéia clara do que é considerado um bom relatório no seu ambiente – é muito mais fácil acertar se você tiver formado um bom conjunto de parâmetros.

E quando começar a redigir, use o que você aprendeu naquela cadeira de metodologia que assistiu no início do curso. Lembre-se de ser impessoal (use bem a voz passiva, e a 3a pessoa do singular mesmo quando for referir-se a si próprio), claro, direto, sem ambigüidades, com atenção para a concordância, uniformidade e as questões ortográficas – nada de erros bobos (mas que chamam atenção de forma muito negativa) na pontuação, acentuação, uso de crase…

Quando estiver acabando, passe uma versão inicial para outras pessoas avaliarem e encontrarem os erros e pontos de falha que lhe escaparam, e revise você mesmo a versão já corrigida por eles, antes de considerá-la final e acabada.

A introdução e a conclusão

Já escrevemos antes sobre como formatar o relatório ou TCC, e lá há um bom detalhamento sobre a composição e estrutura do texto seguindo as normas da ABNT – elementos pré-textuais (capa, apresentação, sumário, etc.), textuais e pós textuais, como fazer a bibliografia, etc. Mas há duas partes do texto que sempre geram dúvida quanto ao que deve ser escrito nelas: a introdução e a conclusão.

A introdução é o último dos elementos textuais do trabalho a ser completado, porque precisa oferecer ao leitor um panorama geral a respeito do que ele encontrará no restante do trabalho. Não esqueça de escrever a respeito da relevância e delimitação do seu tema, deixar claro o que você pretende demonstrar, a justificativa (a razão pela qual a pesquisa foi realizada) e o que outros autores relevantes já escreveram a respeito – a famosa revisão bibliográfica. É normal a introdução ocupar entre 10 e 15% do total do seu texto.

Já na conclusão, além do óbvio, você pode incluir uma apresentação das principais dificuldades encontradas, sugerir perspectivas de continuidade ou aprofundamento do trabalho, mencionar possíveis fontes de erro e como lidar com elas, e apresentar sugestões sobre como corrigir os problemas ou falhas em experimentos, para o caso de outro pesquisador querer repeti-los ou mesmo ampliá-los.

Dicas extras

Ao longo do trabalho, lembre-se de seguir uma ordem lógica – tanto nos seus procedimentos, quanto no que você escreve. Avance consistentemente, sempre em uma mesma direção. Construa seus argumentos em uma seqüência lógica, preenchendo as lacunas entre as questões que você anotou naquele papel no primeiro dia de planejamento do seu trabalho escrito, que serve como o plano ou mapa geral dos pontos principais que você deve abordar.

Inclua apenas detalhes que sejam relevantes para o conjunto geral, e fuja das repetições e do óbvio.

Use os recursos estruturais e os agrupamentos a seu favor. Listas pontuadas ou numeradas, gráficos e tabelas, capítulos e subcapítulos, todos são ferramentas que ajudam a dar forma ao seu argumento.

Embora você não deva pecar pela falta, não peque também pelo excesso. Citações fora de contexto, ilustrações e gráficos desnecessários, referências a obras não consultadas podem acabar sendo gols contra.

Fuja das dores de cabeça: faça cópias de segurança, e guarde versões antigas. Mande versões do trabalho por e-mail para você mesmo, usando um serviço como o Gmail, que armazena as cópias fora do seu computador, e você não apenas não os perderá, como poderá acessar de quase qualquer computador.

Conceito de Aliança Estratégica

Uma Aliança Estratégica é uma associação entre duas ou mais empresas que juntam recursos e know how para desenvolver uma actividade específica, criar sinergias de grupo ou como opção estratégica de crescimento. Este tipo de associação pode ser utilizado para conquistar um novo mercado (geográfico ou sectorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica. É, portanto, uma alternativa a outras formas de desenvolvimento como sejam as fusões e aquisições e o desenvolvimento orgânico. As Alianças Estratégicas são, geralmente, estabelecidas entre empresas concorrentes ou que produzem produtos ou serviços complementares. Os sectores de actividade onde têm tido particular relevância são os sectores das áreas tecnológicas.

As principais vantagens das Alianças Estratégicas enquanto fonte de desenvolvimento empresarial são, por um lado, o acesso a novos mercados sem investimentos avultados e com riscos mais reduzidos e, por outro, o aproveitamento de sinergias comerciais e tecnológicas. Apresenta, contudo, alguns riscos potenciais como por exemplo a partilha de know how com concorrentes e a perda de flexibilidade estratégica.

Uma variante das Alianças Estratégicas são as joint-ventures, estas últimas caracterizadas pelo facto de se verificar a partilha de propriedade de uma nova empresa.

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO

Uma das principais funções administrativas, o Planejamento, o “P” do PODC ( Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), como função é fundamental para as organizações, é desta função que parte todas as ações previstas da organização, é a dela também que temos a oportunidade de fazer uma análise mais profunda do mercado e da própria organização. Outro ponto é a elaboração dos objetivos organizacionais.
As organizações nascem com propósitos às vezes não tão claros, nascem da vontade dos seus fundadores, que nem sempre estão comungadas com o mercado, e isto é que na maioria das vezes leva uma organização a uma morte prematura.
O planejamento é uma peça fundamental que começa com a formulação dos objetivos organizacionais, e estes estão ligados a visão desta organização, aos seus propósitos futuros. A elaboração dos objetivos tem seus pontos chaves, que começam com a análise tanto do ambiente interno da empresa, quanto o ambiente externo, não adianta também planejar objetivos futuros que certamente não serão cumpridos, isto é sonho, sonhar é bom, mas até mesmo sonhos para se tornar realidade devem estar atrelados a possibilidades verdadeiramente possíveis. Imaginar aonde vamos estar em um determinado tempo é um exercício interessante, pois por meio disto é que vamos construir possibilidades, e estas possibilidades é que são a tentativa de perpetuação, ou melhor, a tentativa de uma duração mais longa para a nossa empresa.
Um erro muito comum é afirmar que o planejamento estratégico é muito difícil de se fazer, e de se cumprir, não é difícil e sim trabalhoso, pois requer uma análise bem detalhada dos ambientes. É um exercício que envolve toda a organização e tem que ser construído a várias mãos, mas definido pela liderança da empresa. Isto toma tempo, esforço, até mesmo um custo, mas tudo é compensado pelo fato que com o planejamento evitamos erros futuros e economizamos tempo e recursos.
Outro erro comumente existente é de achar que depois de todo o esforço com a elaboração do planejamento este é uma peça acabada e não pode ser mudada. Todo planejamento deve sofrer um acompanhamento, e este acompanhamento está ligado ao controle, outra função administrativa, mas principalmente aos resultados esperados, resultados estes que irão fazer com que os objetivos sejam alcançados ou não.
A grande maioria das organizações não faz um planejamento, e vão andando de acordo com o sabor do vento, isto é importante apenas para os velejadores amadores, pois os velejadores profissionais também planejam muito bem suas ações.
Faça agora uma reflexão, quais são os objetivos da sua organização para os próximos cinco anos, ou melhor pare este exercício, se a resposta foi não sei, sua organização faz parte de uma grande maioria de empresas que não sabe para onde vai, isto não é bom.
Para que possamos ser mais objetivos vamos lá a dicas importantes para o planejamento.
1) Faça uma análise da sua organização, sua estrutura, seus recursos.
2) Faça uma análise do mercado que sua organização está inserida. Este ponto chamamos a atenção para o seguinte, as informações são fundamentais e é por meio de informações seguras que tomamos decisões, se os dados colhidos não forem corretos, iremos fatalmente errar em nossas decisões. Estes dados ao contrário de que muitos pensam, estão sim disponíveis, e são de amplo conhecimento. Você irá encontrá-los nos simpósios, nas associações de classe, nos meios de imprensa, em órgãos governamentais, em institutos de pesquisa que divulgam constantemente dados importantes que passam desapercebidos pela maioria das pessoas, e até mesmo nos seus concorrentes diretos, que revelam dados que podem influir no mercado como um todo.
3) Depois da fase de análise é que você irá adaptar os seus objetivos as realidades do mercado e elaborar os seus objetivos, sendo o mais detalhado possível, depois é que vêem os planos de ação, conhecidos como planos táticos e operacionais. Tudo como prazos e devidamente quantificado.
4) A quarta fase é a da implementação, que vem seguida de um rígido controle dos resultados, e caso seja necessária à correção e a elaboração de um novo plano estratégico baseado nas mudanças inesperadas do negócio.
Portanto o planejamento é uma peça fundamental para o crescimento das organizações, e é tão constante quanto às mudanças do mercado. Ter sempre um olho no futuro e outro no presente não nos tornam vesgos, e sim atualizados e sempre atentos as oscilações que o mercado está sujeito.
Faça um planejamento para sua empresa, e verá que ela tanto crescerá atingindo seus objetivos, quanto economizará em recursos que hoje são desperdiçados pelo nosso amadorismo.

Por: Iran Nunes
Professor e Consultor de Administração.
Coordenador do Curso de Pós-Graduação em Planejamento Estratégico
www.posead.com.br


PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING

Os desequilíbrios nas actividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planeamento e gestão estratégica de marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam como mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflecte a ausência de harmonia nas actividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de acção. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas actividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envie produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de ser viços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.

A Formulação da Estratégia

A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional.

No nível corporativo, a formulação da estratégia (planeamento estratégico) refere-se à definição, avaliação e selecção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atractividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.

A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.

A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planeamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objectivos da unidade de negócio em mercados específicos.

Em empresas de dimensão média, o planeamento estratégico de marketing e o planeamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores, o processo de planeamento incorpora os três níveis simultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comité. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.

No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:

Habilidade de entender os outros e saber negociar;
Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;
Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;
Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se defronte.
Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.

Missão corporativa
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas.

Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.

Análise da situação
Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

Análise Ambiental
Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variáveis Ambientais;
Variáveis Culturais/Sociais;
Variáveis Demográficas;
Variáveis Econômicas;
Variáveis Jurídicas/Políticas;
Variáveis Psicológicas;
Variáveis Tecnológicas;

Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

Análise de Portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.

Formulação de alternativas estratégicas
Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.

Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.

Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos actuais.

Avaliação das alternativas
Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas.

Decisão
Escolher a alternativa que melhor serve os objectivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor e por vezes a melhor decisão e nunca pode ser descurada.

Utilidade do Plano Estratégico
As necessidades de planeamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planeamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planeamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança

2. Traçar as via de desenvolvimento coerente

3. Melhorar os resultados da empresa

4. Permitir a integração da empresa

5. Instrumento de aprendizagem

[editar] Referências
PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008. BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.

GESTÃO MERCADOLÓGICA

OBJETIVO GERAL
O Curso de Gestão Mercadológica tem por objetivo formar profissionais com conhecimentos para atuar em diversos tipos de negócios, desde o planejamento até as operações dos processos que constituem os negócios da empresa. O curso pretende desenvolver nos alunos competências para gerenciar e liderar organizações focadas nas diversas áreas de negócios, envolvendo formulação e interpretação de cenários, concepção e execução de projetos de cunho empresarial.

ATIVIDADES PRINCIPAIS• Analisar as oportunidades de negócios em diferentes setores, tais como: imobiliário, financeiro, de varejo, seguro, educação, lazer e entretenimento.
• Analisar a economia nos aspectos mercadológicos.
• Gerenciar negócios empresariais.
• Supervisionar produção e logística.
• Analisar informações do mercado do setor para gestão de negócios.
• Analisar resultados de negócios.


MERCADO DE TRABALHO
• Gerente de Organizações.
• Analista de Mercado.
• Supervisor de Operações de Negócios.
• Supervisor de Cadeia de Suprimentos.
• Supervisor de Produção.
• Analista de Negócios e de Resultados.
• Gerente de Vendas.
• Supervisor de Vendas.

MARKETING
Marketing tem muitas definições técnicas e até tentativas de tradução para o português como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou "Mercância" (GRACIOSO, 1971). Seguem algumas consideradas mais significativas:

Marketing idiomaticamente, no uso diário, significa: "comercialização", mas tambem realizaçao.
Marketing engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepção e concretização, que visam a satisfação das necessidades dos clientes, presentes e futuras, através de produtos/serviços existentes ou novos.
Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definição de 2005).
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).
Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e ARMSTRONG, 1999).
Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 1986).
Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis).
Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio).
Marketing se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal: Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços (FRAGA, Robson, 2006).
O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo. É também amplamente usado para "vender" idéias e programas sociais. Técnicas de marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.


O QUE É LOGÍSTICA?
É o processo de planejar, executar e controlar eficientemente, a custo correto, o transporte, movimentação e amazenagem de produtos dentro e fora das empresas, garantindo a integridade e os prazos de entrega dos produtos aos usuários e clientes.

A Logística é a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa.

Entre as atividades da logística estão o transporte, movimentação de materiais, armazenamento, processamento de pedidos e gerenciamento de informações.

Pela definição do Council of Logistics Management, "Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes“ (Carvalho, 2002, p. 31).


Uma das principais ferramentas da logística é o WMS, Warehouse Management System , do inglês, em português - literalmente: sistema de automação e gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção) é uma parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidação automática e cross-docking para maximizar o uso do valioso espaço do armazéns.

ORIGEM DO NOME
O termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês Logistique e tem como uma de suas definições "a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou administrativos“. Logística também pode ser definido como, satisfazer o cliente ao menor custo total (Ferreira, 1986, p.1045). Pode-se dizer então que os termos Logística e Cadeia de Suprimentos tem o mesmo significado, já que ambas tem a finalidade de satisfazer o cliente com o menor custo possível.

Outros historiadores defendem que a palavra logística vem do antigo grego logos , que significa razão, cálculo, pensar e analisar.

O Oxford English dicionário define logística como: “O ramo da ciência militar responsável por obter, dar manutenção e transportar material, pessoas e equipamentos.”

Em outro dicionário: “O tempo relativo ao posicionamento de recursos”. Como tal, logística geralmente se estende ao ramo de engenharia gerando sistemas humanos ao invés de máquinas.

HISTÓRIA

Desde os tempos bíblicos os líderes militares já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e geralmente distantes, eram necessários grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de combate eram necessários um planejamento, organização e execução de tarefas logísticas, que envolviam a definição de uma rota, nem sempre o mais curta, pois era necessário ter uma fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos (Dias, 2005, p. 27).

Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares com o título de ‘Logistikas’ eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra.

Carl von Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia. Não falava especificamente da logística , porém reconheceu que, “...em nossos dias, existe na Guerra um grande número de atividades que a sustentam... mas devem ser consideradas como uma preparação para a mesma”.

É a Antoine-Henri Jomini, ou Jomini, contemporâneo de Clausewitz, que se deve, pela primeira vez, o uso da palavra "logística", definindo-a como “a ação que conduz à preparação e sustentação das campanhas”, enquadrando-a como “a ciência dos detalhes dentro dos Estados-Maiores”.

Em 1888, o Tenente Rogers introduziu a Logística, como matéria, na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos da América. Entretanto, demorou algum tempo para que estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar. A realidade é que, até a 1ª Guerra Mundial, raramente aparecia a palavra "Logística", empregando-se normalmente termos tais como “Administração”, “Organização” e “Economia de Guerra”.

A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos da América - (em inglês: United States Marine Corps; abreviação oficial: USMC) - que, no ano de 1917, publicou o livro “Logística Pura: a ciência da preparação para a guerra”. Segundo Thorpe, a estratégia e a tática proporcionam o esquema da condução das operações militares, enquanto a logística proporciona os meios”. Assim, pela primeira vez, a logística situa-se no mesmo nível da estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra.

O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os EUA seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhões de dólares na condução da 2ª Guerra Mundial. Eccles, Chefe da Divisão de Logística do Almirante Chester Nimitz, na Campanha do Pacífico, foi um dos primeiros estudiosos da Logistica Militar, sendo considerado como o “pai da logística moderna” (Brasil, 2003).

Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada apenas às atividades militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas organizações e empresas civis.


LOGÍSTICA NO BRASIL E NO MUNDO
As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor - Efficient Consumer Response), entre outros.
Apesar dessa evolução até a década de 40, havia poucos estudos e publicações sobre o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se preocupar com a satisfação do cliente, foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 70 assistem à consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning), Kanban e Just-in-time.

Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionário, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalização, pela alteração da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administração. Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas passam a competir em nível mundial, mesmo dentro de seu território local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operações para moldes mundiais de operação.

ATIVIDADES ENVOLVIDA
A logística é dividida em dois tipos de atividades - as principais e as secundárias (Carvalho, 2002, p. 37):

Principais: Transportes, Manutenção de Estoques, Processamento de Pedidos.
Secundárias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, Suprimentos, Planejamento e Sistema de informação.
outra subdivisão da logística quanto ao ponto(unopar, 2007, p. 48): logística interna: cuida do fluxo interno de movimentação e distribuição, está ligada às áreas de suprimento e distribuição. logística de distribuição:distribuição física dos produtos, vai garantir o nível do serviço ofertado ao cliente. logística reversa: R.M.A.( remessa para manutenção e assistência), cuida da substituição e do conserto dos produtos com avaria. Irá apoiar o marketing para assegurar a imagem da empresa.