TEORIA DA MOTIVAÇÃO

A motivação humana tem sido um dos temas mais estudados e debatidos nas práticas organizacionais. Ela é o efeito de gerar coisas, motivos, sentidos ou razões para fazer com que o ser humano seja mais feliz em suas relações. É o mecanismo que estimula, caracteriza e antecipa fatos. Um conjunto de motivos gera um conjunto de ações (motivo + ação = motivação). A palavra motivação vem do latim movere, que significa “mover”. Conceitos de Motivação “Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo” (DICIONÁRIO AURÉLIO). “Motivado é aquele cujo interesse foi despertado para uma atividade ou ação” (Dicionário Michaelis). “Conjunto de forças internas que mobilizam o indivíduo para atingirem dado objetivo, como resposta a um estado de necessidade, carência ou desequilíbrio” (MASLOW, 2003). Principais Teorias da Motivação

As Teorias da Motivação foram desenvolvidas a partir da segunda metade do século XX, e estão em constante pesquisa. Muitos estudiosos caracterizam estas teorias como do estudo da “Satisfação”, pois visam medir o índice de motivação das pessoas, baseadas em suas necessidades, aspirações e desejos.

  1 - Teoria da Hierarquia das Necessidades - Abraham Maslow Essa teoria defende que as necessidades humanas estão organizadas de forma hierárquica. Maslow apresenta a sua teoria por meio de uma pirâmide, eterminando que na base estão as necessidades fisiológicas e no cume as necessidades de auto-realização. Segundo essa teoria, as necessidades humanas começam pelas mais baixas/básicas: as fisiológicas e as de segurança, e somente a partir da satisfação dessas necessidades, os indivíduos estariam motivados para a satisfação de outras mais complexas. Conforme as necessidades da base são satisfeitas, o interesse do indivíduo vai progredindo, até alcançar o topo da pirâmide, são elas: - Necessidades fisiológicas - fome, sono, evitar da dor, desejo sexual etc. A satisfação dessas necessidades domina o comportamento humano. As necessidades de segurança surgem após satisfeitas as necessidades fisiológicas. Exemplo: intervalos de descanso durante a jornada de trabalho, ambiente físico confortável, horário de trabalho respeitado. - Necessidades de segurança - abrigo e vestuário, ou seja, procura de proteção ao meio e busca de um ambiente estável e seguro. Exemplo: boas condições de trabalho, remuneração, benefícios, estabilidade. - Necessidades sociais - desejo de associação, participação e aceitação por parte dos outros. Exemplo: relacionamento com colegas de trabalho, interação com clientes, relacionamento com chefes - Necessidades de estima - desejo de ser reconhecido pela sua competência, e busca da aceitação dos outros por meio de sua atuação, ela desenvolve sentimentos de autoconfiança. O contrário, ou seja, a necessidade de estima não satisfeita, gera sentimentos de inferioridade. Exemplo: reconhecimento por resultados, promoções, prêmios. - Necessidades de auto-realização - concretização das capacidades pessoais. A satisfação dessas necessidades produz pessoas independentes, criadoras, resistentes ao conformismo, que se aceitam a si próprias e aos outros. As pessoas que não concretizam a necessidade de autorrealização manifestam comportamentos de apáticos e indiferentes. Exemplo: atividades criativas e desafiantes, oportunidade de autonomia no trabalho, participação nas decisões. Aspectos da Teoria das Necessidades de Maslow • Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, essa necessidade deixa de ser motivadora. • Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades. • Quando as necessidades básicas estão satisfeitas, as mais elevadas começam a dominar. • A frustração da satisfação funciona como uma ameaça psicológica ao indivíduo. • O comportamento motivado pode ser entendido como um canal onde muitas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas.    

2. Teoria dos Dois Fatores – Frederick Herzberg Herzberg fez sua teoria baseada no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para esse autor, a motivação das pessoas depende de dois fatores. - Fatores Higiênicos ou Extrínsecos: referem-se às condições que rodeiam as pessoas enquanto trabalham. Exemplos de Fatores Higiênicos: normas da empresa, supervisão, relacionamento com chefe, condições de trabalho, salário, relacionamento com colegas. A insatisfação no cargo é resultado do ambiente, do salário, dos benefícios, da supervisão, dos colegas. O oposto disso não é a satisfação, mas a ausência de insatisfação. - Fatores Motivacionais ou Intrínsecos: relacionam-se com o cargo e a natureza das tarefas e estão sob o controle do indivíduo. Exemplos de Fatores Motivacionais: conquistas, reconhecimento, responsabilidades, avanço na carreira, crescimento pessoal. A satisfação no cargo é resultado do conteúdo ou das atividades desafiantes e estimulantes. O oposto disso não é a insatisfação, mas a ausência de satisfação profissional. 

  3. Teoria ERC - Clayton Alderfer A teoria proposta por Clayton Alderfer é definida em três níveis: existência, relacionamento e crescimento. - Necessidade de Existência ou Existencial - refere-se às necessidades básicas dos indivíduos. Corresponde às necessidades fisiológicas e de segurança, da teoria de Maslow. - Necessidade de Relação - refere-se às necessidades de interação com outras as pessoas. - Necessidade de Crescimento - inclui as necessidades de estima e utorrealização. Aspectos da Teoria ERC. • A frustração de uma necessidade superior pode aumentar o desejo de satisfazer uma necessidade inferior. Exemplo: pessoas que comem muito quando tem uma necessidade superior não atendida. • É contrária à teoria de Maslow em relação à focalização em uma necessidade só. Entende que as pessoas podem ser orientadas para a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo. • Na Teoria ERC, as necessidades não têm que se satisfazer por ordem correlativa. 

  4. Teoria das Necessidades Aprendidas - David McClelland David McClelland relaciona motivação e necessidades à aprendizagem. Para o autor, as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas ao longo da vida e são categorizadas em três necessidades básicas. - Necessidade de realização: refere-se ao desejo de excelência, melhor ou mais eficiente que as outras pessoas, de resolver problemas ou dominar a realização de tarefas complexas. - Necessidade de poder: refere-se à necessidade de poder e autoridade, de controlar os outros, ser responsável pelas outras pessoas ou de influenciar o comportamento delas, de vencê-las pela argumentação. Esse poder tem aspectos negativos (tentativa de dominar e submeter as outras pessoas) ou positivos (comportamentos persuasivos e inspiradores). - Necessidade de afiliação: refere-se ao desejo de interação social, de estabelecer amizades e relações interpessoais com os outros. Quem tem essa necessidade mais destacada prioriza os relacionamentos sociais em detrimento da realização pessoal. 

  5. Teoria X e Y - Douglas Mac Gregor Para Douglas Mac Gregor, autor da Teoria X e Y, o trabalho exprime uma necessidade de responsabilidade. O autor considera que a necessidade de responsabilidade e a realização pessoal são as principais motivações do ser humano em situação profissional. Mac Gregor defende que existem apenas duas concepções do homem no trabalho denominadas Teoria X e Teoria Y. - Teoria X - A visão autoritária e hierárquica das pessoas. Nessa abordagem, o estilo de direção é fundado na hierarquia e no comando. As pessoas não gostam de trabalhar e o evitarão, sempre que estiver ao seu alcance. Para que as organizações atinjam os objetivos, as pessoas que nela trabalharem devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaçadas com punições. O ser humano, em geral, prefere ser dirigido a dirigir. O ser humano, em geral, procura evitar as responsabilidades. - Teoria Y - abordagem participativa e responsabilizadora. Postula que os indivíduos devem ser responsabilizados e autodirigir-se. Eles estão motivados para atingirem ao mesmo tempo os objetivos da organização e objetivos pessoais. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de sofrimento, dependendo das condições do mesmo. As pessoas podem exercer autocontrole e dirigir-se desde que sejam convencidas para tal. As recompensas do trabalho estão diretamente ligadas aos compromissos assumidos. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades. 

  6. Teoria das características das funções - Hackam e Oldham Esta teoria criada por Hackman e Oldman defende o modelo das características da função. Hackman e Oldman chegaram à conclusão que são cinco as características do trabalho que contribuem para fazer da função uma fonte de motivação. Através da presença ou ausência de uma destas cinco características pode ser determinado o nível de motivação de uma pessoa com seu trabalho. - Variedade - uma função será tanto menos variada quanto mais consistir numa repetição rotineira de actividades; esta característica refere-se ao grau de exigência no que diz respeito ao uso de competências, actividades e conhecimentos diversificados. - Identidade - o grau em que a função requer a execução de um trabalho identificável com principio e fim, e que origina um resultado visível. Um exemplo de uma função com elevado grau de identidade é o trabalho do artesão que produz uma peça na sua totalidade, e por a ter produzido do principio ao fim que lhe confere esse nível de identificação com ele próprio. - Significado - diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros, seja de dentro ou fora de uma organização; quanto maior o impacto maior o significado do trabalho. - Autonomia - o nível de independência no planeamento do trabalho e na respectiva forma de organização. Por exemplo, o nível de autonomia de um empregado do McDonald’s é limitado pela existência de um conjunto muito preciso e detalhado de procedimentos. - Feedback - a quantidade e qualidade da informação sobre o progresso do individuo na execução da tarefa e os níveis de desempenho alcançados.

DICIONÁRIO DE TERMOS TÉCNICO DA ADMINISTRAÇÃO

No dia-a-dia das organizações diversos termos técnicos, jargões, expressões e até mesmo palavras “americanizadas” são utilizadas no mundo da administração. Pensando nisso montamos aqui um dicionário com os principais temos utilizados e seus significados. 

  Administrar – É dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que ela alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental. 

  Ameaças – São forças ambientais incontroláveis pela organização que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que, em sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.

  Benchmarking - São marcos referenciais. Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funções, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam , em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”, não sendo necessariamente concorrentes. 

  Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas ideias. 

  BSC – Balanced Scorecard - Sistema de medição do desempenho e controle gerencial. É uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Existem várias ferramentas gerenciais sendo utilizadas nos mais diferentes tipos de gestão pública e privada. O BSC tem se destacado dentre essas ferramentas porque foi idealizado para o gerenciamento e medição de performance através de indicadores Que refletem objetivamente os resultados alcançados. Business Intelligence - conjunto de softwares que ajudam em decisões estratégicas. 

CEO – Chief Executiver Officer – Diretor Superintendente da Empresa – Controller

CEP - Controle Estatístico de Processo. Metodologia usada para o controle de dados de forma estatística para o aprimoramento contínuo da qualidade. 

Cinco S (5s) - Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condi-ções de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de utilização; SEITON, senso de ordenação; SEISO, senso de limpeza; SEIKETSU, senso de saúde; e SHITSUKE, senso de autodisciplina 

Coaching - Metodologia/Processo. Esta metodologia está presente em grande parte do mundo, sendo uma atividade em rápida expansão, na qual profissionais habilitados auxiliam pessoas a atingirem seus objetivos de maneira eficaz por meio de reflexões e análise da sua realidade. É iniciado com um acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) para atingir objetivos e alcançar resultados pré-determinados, partindo de uma situação atual para uma situação desejada (foco nas realizações de metas, objetivos e desenvolvimento de competências), ou seja, as diversas aspirações que somadas levam o coachee de encontro ao seu desejo maior estabelecido dentro do processo de coaching. 

 Coach - Profissional que aplica a metodologia do Coaching. 

 Coachee - Cliente do Coacher. 

 Cognição – Ato ou ação de conhecer, aquisição de um conhecimento. (Larusse) 

 Comitê Draft - Comitê de Planejamento. 

 Continuous Improvement - (melhoria contínua) Componente essencial no just-in-Time e na Qualidade Total que reflete uma determinação inabalável para eliminar as causas dos problemas. É o oposto da mentalidade de “apagar incêndios”. 

 Core Business - relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz 

 Cultura Organizacional - As empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais são os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razão por que algumas empresas têm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à excepção dos valores. Esses têm de ser imutáveis. 

Diretrizes – instruções que norteiam o estabelecimento das ações para se alcançar os objetivos do plano. Ex: promover a melhoria da oferta de água em quantidade e qualidade nos grandes centros urbanos. Downsizing - reduzir, encolher, diminuir, cortar. Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis operacionais da alta direção. 

Ecoeficiência: Produzir mais com menos insumos e menos poluição, mantendo a qualidade dos produtos e serviços, melhorando a qualidade de vida da sociedade na busca pela sustentabilidade do planeta.3R's (Reduzir, Reutilizar e Reciclar). Reduzir o consumo desnecessário, consumo consciente. Evitar o desperdício, principalmente dos recurso naturais, tão necessários para a nossa sobrevivência. Reutilizar e reaproveitar tudo que for possível, pois quando estamos reutilizando ou reaproveitando, possibilitando um novo destino para aquele material, deixamos de provocar impactos ambientais. Reciclar tudo aquilo que não for possível reutilizar ou reaproveitar. No processo de reciclagem os resíduos podem ser transformados em matéria prima, poupando os recursos naturais, mas de alguma forma provoca impactos ambientais. 

Eficácia – É fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado. Ao elaborar um material excelente, um gerente, por exemplo, terá sido eficiente, mas se este trabalho não alcançar os resultados esperados, então não terá sido um Trabalho eficaz. 

Eficiência – É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos. 

Estratégia – É a forma traçada por uma organização para alcançar o conjunto dos seus objetivos. A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está implícito no conceito que, para ter uma estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento. Implica, portanto, ter clareza dos limites para o alcance dos objetivos (como escassez de recursos, resistências de outros atores...) e as formas de superação. 

E-learning – Abreviação de eletronic learning, treinamento em rede de computadores, Revista Linha Direta. Endomarketing - Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, informar e motivar o indivíduo. 

Epistemologia – Estudo crítico dos princípios, hipóteses e resultados das ciências já constituídas; teoria das ciências. (mini Aurélio) “teoria do conhecimento” 

Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos. 

ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio. 

Extranet - são páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores. 

FMEA - Análise do modo de falha e efeito (IMAM) 

Gestão por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe. Holística - Vem do grego Halos, que significa todo ou inteiro. É um novo paradigma que se apresenta como resposta evolutiva à crise de fragmentação vivida pelo homem na atualidade, quer pela criação e divisão de fronteiras que só existem na mente humana. 

Housekeeping - técnica para iniciar e manter os processos de Qualidade e Produtividade Total em uma empresa. 

Indicadores - É uma unidade de medida estabelecida como marcador de uma situação. Permite estabelecer o seu estágio atual e sua variação no tempo, a partir de intervenções realizadas. 

Intranet - são as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa. 

IS0- Sigla da International Organization for Standardization. 

Job rotation – Rodízio de funções promovido entre funcionário dentro da empresa. 

Joint venture - Associação de empresas, não definitiva, para explorar determinado negócio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. 

Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos. 

Kaizen - Conceito de administração japonesa que significa aprimoramento contínuo, envolvendo todos os funcionários de uma organização. Sistema de Controle da Produção e dos Inventários 

Lean Prodution - Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria automóvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as causas associadas à superiodade dos nipônicos nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution é baseado em quatro princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses chamam kaizen). 

Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization. 

Market Share - Participação no Mercado. 

MBA – Master Business Administration 

Meta – parte ou porção do objetivo a ser alcançado em um horizonte de tempo, sendo expressa geralmente em unidades quantificadas. 

Menemônica – Processo de ajudar ou treinar a memória 

Mentoring – profissional mais velho, com experiência e habilidade de relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira. 

Missão – é uma declaração explícita das razões da existência de uma instituição. Na declaração da missão, o propósito é estabelecido, normalmente, em termos do papel social desempenhado pela organização. Networking - rede de relacionamentos. 

Óbice - Palavra derivada do Latim, significa impedimento, embaraço, empecilho, obstáculo ou estorvo. Ombudsman – Palavra de origem sueca que significa “o homem que representa os interesses” ouvidor, profissional que tem como missão intermediar a comunicação entre o público e a empresa. 

On the job - No dia a dia do Trabalho. Exemplo Treinamentos on the job. Utilizar a rotina, dentro das tarefas prática de um indivíduo. Sem retirá-lo para a sala de autla. Como um estágio prático superviosanado diretamente. 

Objetivo – situação que se pretende alcançar, considerando um dado problema ou compromisso assumido. Oportunidades – são forças ambientais incontroláveis pela organização que podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. 

Outplacement - Investimento de uma empresa na recolocação de ex-funcionário em outra organização. Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades. 

Parâmetro – medida padrão de referência que permite comparar situação existente ou alcançada com aquela desejável. 

PCPM - Planejamento e Controle da Produção e de Materiais. 

PCP - Planejamento e Controle da Produção. 

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção. 

PCO - Planejamento e Controle da Operação. 

PDCA - Plan, Do, Check e Act, ou Planejar, Executar, Verificar e Agir, ferramenta que implica na melhoria de todos os processos de fabricação ou de negócios. 

Planejamento estratégico – é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças. Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Refere-se, portanto, ao planejamento de longo prazo e ao esforço de construção de sua viabilidade. 

Planejamento operacional – é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são: é projetado para o curto prazo, para o imediato; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;é definido, no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 

Planejamento tático – é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são: é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 

Plano estratégico – formulação do produto final da utilização de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo. Descrição do curso pretendido das ações. 

Plano de ação – é composto por uma série de providências/tarefas a serem efetuadas a partir de um planejamento. Num plano de ação, as providências são devidamente priorizadas e listadas por ordem cronológica. 

Poka-Yoke - Método a Prova de Falhas, ex. a chave de carro (uso genérico). 

Pontos fortes – situações que se apresentam dentro da organização e que estão sob seu controle influenciando positivamente o seu desempenho. 

Pontos fracos – situações que se apresentam dentro da organização e que estão sob seu controle influenciando negativamente o seu desempenho. 

Política – é a programação de atos, são as regras norteadoras a serem cumpridas para atingir os objetivos da organização. No caso de política organizacional, cada organização tem a sua política, e esta depende do que se deseja alcançar: lucro, competitividade, expansão, internacionalização. 

Política de Portas Abertas - uma oportunidade oficial que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata. 

Processo – série de etapas ordenadas que tem por objetivo fornecer um produto ou serviço. Existem critérios de transição de uma etapa para outra. Cada etapa produz subprodutos consumidos pela etapa posterior, até que se conclua o processo. Exemplos: processo produtivo de uma fábrica, atendimento ao cliente, etapas na manutenção de produtos, etc. 

Projeto – empreendimento temporário com a finalidade de criar um produto ou serviço único. Um projeto é executado por pessoas, com recursos e tempo limitados. Ele é sempre temporário (início e fim bem definidos). 

PPCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção. 

PPM - Partes por milhão - termo usado no controle estatístico. 

PQGF - Prêmio de Qualidade do Governo Federal. 

Publicização - Movimento introdutor de um novo modelo de administração pública baseado em alianças estratégicas entre o Estado e a sociedade. 

QFD - (Quality Funcion Deployment) Literalmente, Desdobramento da Função Qualidade. Metodologia com base nas pessoas para determinar rigorosamente as necessidades e desejos dos clientes. 

QS - Quociente de sucesso 

QS 9000 - Quality System Requirements. Norma criada pelas três maiores empresas automobilísticas americanas: Ford, General Motors e Chrysler. Seu objetivo é a redução de sistemas paralelos de desenvolvimento de fornecedores pelas montadoras, com vistas a uma conseqüente redução substancial de custos.Exige-se a melhoria contínua. 

Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran. 

Quike Step - Em português significa passo acelerado. 

Rapport - Do Francês – Relação. Relação de mútua confiança e compreensão entre duas ou mais pessoas. A capacidade de provocar reações de outra pessoa. Também chamado de empatia. 

Reengenharia - Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, função e processo. 

Rotatividade - É a indicação do número de vezes que um estoque se renovou. (Ra = Ca/Em) onde Ca é o consumo total anual e Em é a média aritmética dos 12 estoques mensais. 

Sabático - repensar, redescobrir, reciclar. 

Setup - Sistema de Troca rápida 

Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares. 

Stakeholders - Palavra, que significa depositários. Pessoa ou grupo com interesse na performance de organização e no meio ambiente na qual opera. Parte interessada ou impactada pelas ações da empresa. Stock options - Programa de Ações - um incentivo que permite aos funcionários comprar ações da empresa onde trabalham por um preço abaixo do mercado. 

Spply Chain Management - Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. 

Sustentabilidade - O conceito de sustentabilidade foi criado no começo da década de 80 (por Lester Brown, fundador do Instituto Worldwatch) que definiu “sociedade sustentável” como aquela que é capaz de satisfazer suas necessidades sem comprometer as chances de sobrevivência das gerações futuras. Podemos dizer que a sustentabilidade está relacionada aos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais e que o equilíbrio de tudo isso depende das ações humanas. 

Team Building - dinâmica de grupo em área externa, onde os participantes serão expostos a várias tarefas físicas desafiadoras, que são exemplos comparativos dos problemas do dia-a-dia da empresa. Tem como finalidade tornar uma equipe integrada. Teoria X, Y e Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz. 

TQC - (Total Quality Control) Literalmente, Controle da Qualidade Total. Sistema criado em todas as fases de uma empresa de manufatura, da engenharia de projeto à distribuição, que busca assegurar “defeito zero” na produção. 

TQM - Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total). Foi criado em 1985 pela Naval Air Systems Comand para descrever o seu enfoque de gerenciamento ao estilo japonês para o aperfeiçoamento da qualidade. 

Turnover - Palavra em inglês, que na tradução quer dizer: rotatividade; movimentação; giro; circulação; medida da atividade empresarial relativa ao realizável a curto prazo; vendas. 

Valores – são conjuntos de padrões éticos que norteiam a vida cotidiana da organização e a dos seus integrantes. Exemplos: integridade, honestidade, respeito e consideração pelos clientes, cooperação e apreço pelos colaboradores.  

Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes): (1) Liderança baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais; (2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único; (3) Focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as para um alvo específico. Workaholic – Viciado em trabalho. 

Workshop – Treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor or grupo.

 Fontes pesquisadas: www.mp.go.gov.br e www.rhportal.com.br

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A Revolução industrial foi um conjunto de mudanças que aconteceram na Europa nos séculos XVIII e XIX. A principal particularidade dessa revolução foi a substituição do trabalho artesanal pelo assalariado e com o uso das máquinas. Até o final do século XVIII a maioria da população européia vivia no campo e produzia o que consumia. De maneira artesanal o produtor dominava todo o processo produtivo. Apesar de a produção ser predominantemente artesanal, países como a França e a Inglaterra, possuíam manufaturas. As manufaturas eram grandes oficinas onde diversos artesãos realizavam as tarefas manualmente, entretanto subordinados ao proprietário da manufatura. A Inglaterra foi precursora na Revolução Industrial devido a diversos fatores, entre eles: possuir uma rica burguesia, o fato do país possuir a mais importante zona de livre comércio da Europa, o êxodo rural e a localização privilegiada junto ao mar o que facilitava a exploração dos mercados ultramarinos. Como muitos empresários ambicionavam lucrar mais, o operário era explorado sendo forçado a trabalhar até 15 horas por dia em troca de um salário baixo. Além disso, mulheres e crianças também eram obrigadas a trabalhar para sustentarem suas famílias. Diante disso, alguns trabalhadores se revoltaram com as péssimas condições de trabalho oferecidas, e começaram a sabotar as máquinas, ficando conhecidos como “os quebradores de máquinas“. Outros movimentos também surgiram nessa época com o objetivo de defender o trabalhador. O trabalhador em razão deste processo perdeu o conhecimento de todo a técnica de fabricação passando a executar apenas uma etapa. A Primeira etapa da Revolução Industrial Entre 1760 a 1860, a Revolução Industrial ficou limitada, primeiramente, à Inglaterra. Houve o aparecimento de indústrias de tecidos de algodão, com o uso do tear mecânico. Nessa época o aprimoramento das máquinas a vapor contribuiu para a continuação da Revolução. A Segunda Etapa da Revolução Industrial A segunda etapa ocorreu no período de 1860 a 1900, ao contrário da primeira fase, países como Alemanha, França, Rússia e Itália também se industrializaram. O emprego do aço, a utilização da energia elétrica e dos combustíveis derivados do petróleo, a invenção do motor a explosão, da locomotiva a vapor e o desenvolvimento de produtos químicos foram as principais inovações desse período. A Terceira Etapa da Revolução Industrial Alguns historiadores têm considerado os avanços tecnológicos do século XX e XXI como a terceira etapa da Revolução Industrial. O computador, o fax, a engenharia genética, o celular seriam algumas das inovações dessa época.

COMO REGISTRAR UMA MARCA

Conheça o processo, a documentação, a classificação e as considerações para registrar uma marca

Qualquer pessoa física ou jurídica que esteja exercendo atividade legalizada e efetiva pode requerer uma marca ou uma patente. O registro é concedido pelo órgão governamental Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI). O pedido de registro de marca deve ser feito por meio de formulário próprio (obtido no site do INPI), anexando-se as especificações da marca.

Os registros de marcas têm prazo de validade de dez anos, contados a partir da data de concessão, podendo ser prorrogados por períodos iguais e sucessivos. Uma vez com o registro, seu titular tem obrigação de utilizar a marca e renovar o registro no último ano de vigência.

O pedido de registro de uma marca não confere ao requerente, de imediato, a exclusividade de uso. Para que ele tenha esse direito, é preciso que o Certificado de Registro da Marca seja expedido pelo INPI. De toda forma, o pedido feito antes tem privilégio sobre outros posteriores. Uma vez decidido que é necessário registrar a marca ou a patente, seu proprietário deve seguir alguns passos e prestar atenção a alguns pontos relacionados ao trâmite normal desse processo.

Passo a passo do registro de marca (Trâmite normal do processo)

1ª etapa – Pedido comunicado

É o reconhecimento do pedido de registro, de acordo com as normas legais do INPI. Nesta fase, qualquer interessado poderá apresentar oposição ao despacho no prazo de 60 dias, contados a partir da data da publicação na Revista da Propriedade Industrial (RPI).

2ª etapa – Deferimento

O INPI julga procedente o registro da marca por não haver coincidências com outras marcas ou por haver suficientes formas que a distingam de outras já registradas. Nesse período, é preciso pagar a retribuição relativa ao primeiro decênio (período de dez anos) de proteção da marca. O prazo é de 60 dias, contados a partir da data da publicação na RPI. O não pagamento da retribuição acarretará o arquivamento definitivo do processo, encerrando-se a instância administrativa. Para saber o valor da retribuição, deve-se observar a tabela vigente do INPI.

3ª etapa – Concessão do Certificado do Registro

Nesta fase, o certificado de registro estará à disposição do titular na representação do INPI (ou aos cuidados de procurador) por até 60 dias após a publicação na RPI. A data da publicação do despacho, referente à concessão de registro na RPI, é o marco inicial da vigência do mesmo.

- Indeferimento: No caso do pedido de registro não ser deferido, o requisitante tem o prazo de 60 dias para entrar com recurso para a revisão do processo. É aconselhável, mesmo não sendo um procedimento obrigatório, realizar uma busca para verificar se a marca escolhida já foi registrada anteriormente. A busca também pode ser feita gratuitamente no site do INPI.

Documentação necessária para registro de uma marca

- Guia de recolhimento, obtida na Delegacia Regional do INPI; - Pedido de registro de marca (formulário) preenchido em três vias - disponível no site do INPI; - 15 etiquetas não adesivas em preto e branco, nas medidas 6cm x 6cm, contendo o logotipo no tamanho médio de 5cm (no comprimento ou na largura). Todas as etiquetas deverão ser apresentadas em preto e branco. Caso haja reivindicação de cores, elas deverão ser indicadas por meio de traços finos saindo do campo ocupado pelas cores e terminando no nome da cor. As etiquetas deverão ser apresentadas recortadas, em envelope tipo postal pequeno.

Se o requerente for empresa Ltda., deverá apresentar cópia e original ou autenticar cópia de: - Contrato social; - CNPJ.

Se o requerente for firma empresário (antiga firma individual), deverá apresentar cópia e original ou autenticar cópia de: - Declaração de firma empresário; - CNPJ.

Se o requerente for profissional autônomo, deverá apresentar cópia e original ou autenticar cópia de: - Inscrição no ISS; - Carteira de Identidade; - CPF.

Cinco pontos para a escolha da sua marca

- Verifique se a marca escolhida está de acordo com todos os requerimentos legais de registro; - Conduza uma busca na base de marcas para ter certeza de que a marca não é idêntica ou semelhante a marcas existentes a ponto de causar confusão; - Certifique-se de que a marca seja fácil de ler, escrever, soletrar e memorizar, e de que ela seja adequada para todos os tipos de meios publicitários; - Verifique se a marca não tem conotações indesejáveis ou inadequadas no seu idioma ou nos idiomas dos mercados internacionais que possam vir a ser explorados. Confira se o nome de domínio (endereço de Internet) correspondente está disponível no site do INPI (consulte a Base de Marcas). A descrição detalhada de todo o processo e os valores dos custos básicos para o registro de marcas podem ser encontrados no site do INPI.

O QUE VOCÊ PRECISA SABER PARA INICIAR BEM

Abrir e gerir uma empresa exige um conjunto de habilidades e conhecimentos. É preciso entender o mercado, o público que se deseja atingir e planejar bem o negócio. Uma boa gestão considera estratégias de marketing, um fluxo de caixa controlado e passa também por muita criatividade e inovação.

O Sebrae criou um roteiro para facilitar a abertura da sua empresa. O site Quero Abrir um Negócio ajuda quem ainda não sabe por onde começar e aquele que já escolheu em que ramo atuar. Conte com o Sebrae no ambiente online, no atendimento presencial e bom proveito!

Que negócio abrir?

ideia

Você quer se tornar um empreendedor mas não sabe por onde começar ou que negócio abrir? Então, visite os menus Ideias, Tipos e Ramos. Confira sugestões de como ganhar dinheiro; descubra o que é preciso ter para montar um negócio; e veja como o Sebrae classifica e apoia a atividade escolhida.

Vai abrir um negócio?

Para tornar um negócio realidade, é preciso perfil empreendedor, conhecer a realidade do mercado e organizar um plano de negócios.

Desperte

O primeiro passo para alcançar o sucesso é descobrir se você já tem as características do empreendedor. No menu Desperte o interesse, você encontra conteúdo que lhe ajudará a desenvolver as habilidades necessárias para gerir uma empresa.

Reúna

A seguir, você precisa coletar informações para dar subsídio consistente à criação da empresa. Acesse a página Reúna informações e saiba quais dados pesquisar e como fazer o levantamento.

Conheça

A terceira iniciativa é organizar as informações coletadas. O menu Conheça o mercado lhe ajudará a construir o plano de negócios e a definir estratégias para posicionar corretamente a empreitada no mercado.

Consulte

Na página Consulte a viabilidade você encontra dicas de gestão financeira e descobre como identificar se o projeto trará retorno financeiro.

Registre

A última etapa é registrar o negócio. Visite o menu Registre a empresa e saiba o que é necessário para formalizar o empreendimento.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos. É o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir objetivos organizacionais. O primeiro passo para iniciar um planejamento estratégico é construir uma visão de futuro. O Planejamento estratégico envolve um modo de pensar, pois são decisões a serem tomadas num processo que visa o futuro da empresa, desenvolvido para alcançar uma situação desejada de modo eficiente e eficaz. Analisar as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas relevantes, e com base nelas estabelecidos os objetivos a serem alcançados. Existem vários modelos de planejamento estratégico com possibilidade de implantação nas organizações. A escolha de qual deve ser o escolhido deverá em consideração o tipo de organização a ser submetida ao plano, bem como o ambiente externo dessas organizações. Algumas questões básicas devem ser definidas, como: Quem é, onde queremos chegar, avaliar fatores externos e como atingiremos nossos objetivos. Entender os tópicos básicos do planejamento estratégico é fundamental para mobilizar a organização a atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

Processo: Planejamento é um processo, sendo, portanto permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.

Mobiliza: Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção ao sucesso.

Construir o futuro: Planejar não é prever ou adivinhar o futuro, mas sim construí-lo. A empresa, mais do que o direito tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.

Comportamento proativo: Para a empresa construir o futuro desejado não basta reagir. È fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça).

Ambiente: O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambiente interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS?

Por Carlos Frederico Corrêa Ferreira

A princípio, podemos definir Plano de Negócio como um documento de planejamento, elaborado de acordo com as necessidades de cada empreendimento, capaz de nos mostrar toda a viabilidade e estratégias deste, do ponto de vista estrutural, administrativo, estratégico, mercadológico, técnico, operacional e financeiro. Através deste conceito podemos perceber que esta ferramenta administrativa serve como um apoio ao empreendedor, independente de sua formação e de seu tempo de experiência sobre o seu empreendimento em questão. Porém, a razão principal de escrever um Plano de Negócio é que não conseguimos ver o negócio por inteiro. Cada empreendedor é especialista em alguma atividade. Portanto, o Plano de Negócio vem suprir esta dificuldade e mostrar o negócio de uma forma completa para empreendedor. Outras razões para elaborar um Plano de Negócio podem ser constatadas, como: Validar a idéia de um novo produto ou serviço. Orientar a implantação de um negócio (servir de plano de vôo) Promover a sensibilização de potenciais parceiros Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial Diminuir a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos Capitalizar recursos junto aos investidores e ao mercado Diminuir riscos Identificar melhor os clientes, o mercado e as estratégias Desenvolver uma empresa já existente Lançar um novo produto ou serviço Ser um instrumento de comunicação para diferentes públicos Mesmo com todas estas razões, poucos empreendedores ainda utilizam este documento como uma forma de planejar suas ações iniciais ou de gerenciar o seu negócio. Muitos, também, acreditam que o Plano de Negócio serve apenas para ser elaborado na abertura de um negócio. Esta crença é defendida até por alguns profissionais da área. Porém, prefiro acreditar que ele é tão importante na abertura quanto no seu desenvolvimento. A prova disso, é que muitas empresas que já começaram com um plano, após alguns anos de existência continuam a elaborar novas versões deste documento. Algumas, com o intuito de lançar um novo produto, outras com um projeto de expansão e outras buscando novos recursos financeiros em instituições de crédito. Outra questão importante, segundo levantamentos recentes na área, e com base nas juntas comerciais dos estados, no Brasil são constituídas anualmente em torno de 470 mil novas empresas. Isto demonstra a capacidade empreendedora e a vontade de crescer do nosso povo, porém, podemos constatar também que por trás deste eminente progresso, estão dados assustadores. As taxas de mortalidade das empresas no Brasil são alarmantes: empresas com até 2 anos de existência = 49,4% de mortalidade; empresas com até 3 anos de existência = 56,4% de mortalidade; empresas com até 5 anos de existência = 59,9% de mortalidade. As principais causas apontadas para o fechamento destas empresas, na opinião dos empresários envolvidos, baseiam-se principalmente em questões relacionadas a problemas gerenciais, tais como: falta de capital de giro; problemas financeiros (muitas dívidas); ponto de venda inadequado; pouco conhecimento sobre gerenciamento do negócio; falta de planejamento. O plano de negócios pode ser um agente transformador desta morte precoce das empresas, pois segundo José Carlos Dornellas, especialista no assunto, ele aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios. Ou seja, a falta de planejamento pode levar à mortalidade do negócio por não sinalizar algumas falhas. Não existe uma estrutura rígida para se escrever um Plano de Negócio. Esta deve conter um mínimo de seções aos quais proporcionam um entendimento completo do negócio ou projeto a ser testado. A estrutura pode mudar de acordo com o tipo de plano (avançado ou básico) ou com o setor de atuação previsto no plano (indústria, comércio, serviço ou misto). Para título de exemplo, podemos ver a seguir uma estrutura de um Plano de Negócio considerando a forma avançada ou completa para um empreendimento industrial:

ESTRUTURA AVANÇADA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA A INDÚSTRIA

SUMÁRIO EXECUTIVO

O NEGÓCIO

Histórico e definição

Descrição Geral

Estrutura Organizacional

Competência Técnica

Equipe Gerencial

Missão

Visão

Oportunidades e ameaças

Pontos fortes e fracos

Objetivos e metas

Estratégias futuras

Produtos e serviços

Inovação e vantagens competitivas

Tecnologia utilizada

Gestão do negócio

Gestão de pessoas

Terceirização e parcerias

PLANO DE MARKETING

Marketing estratégico

Consumidor Perfil dos consumidores Desejos e necessidades Hábitos de consumo e uso Papéis de compras Mercado Histórico do mercado Barreiras de entradas Área Geográfica de atuação Tamanho do mercado Estágio da demanda Sazonalidade Impacto da tecnologia Segmento de mercado Análise da concorrência Projeções de mercado Posicionamento

Marketing tático

Produto

Histórico e características Valor para o consumidor Ciclo de vida Marca e embalagem Desenvolvimento de novos produtos Ponto

Localização e instalações Canais de distribuição Previsão de vendas Promoção

Estratégia de criação Ferramentas de comunicação Endomarketing Preço

Nível de preço Comparação com a concorrência Condições de pagamentos Estrutura de preços

PLANO FINANCEIRO

Planilhas financeiras projetadas

Plano de vendas

Tributos e despesas de vendas

Plano de produção

Alocação de Mão de obra direta

Orçamento do pessoal

Apropriação custos MOD por produto

Orçamento de matérias-primas

Orçamento de investimentos

Depreciações

Gastos gerais de fabricação

Custos de produção

Estoques de produtos acabados

Despesas administrativas

Orçamento de operações

Fluxo de caixa projetado

Fluxo de caixa em 5 anos

Demonstrativos de resultados

Demonstrativos de resultados em 5 anos

Ponto de equilíbrio

Lucratividade

Análise de investimentos

Por fim, temos que saber que existem vários públicos para um Plano de Negócio. Cada um deles com suas intenções e características próprias, inclusive o próprio empreendedor. Portanto, não basta apenas estruturá-lo adequadamente, mas acima de tudo é importante saber vendê-lo ou apresentá-lo. Sem isso fica difícil tirá-lo do papel e colocá-lo em prática.

Carlos Frederico Corrêa Ferreira é administrador de empresas, consultor empresarial, professor universitário, coordenador do Curso Bota pra Fazer (Endeavor) em Juiz de Fora, autor dos livros “Planejar para Empreender (Aprenda Fácil) e “Implantando uma empresa” (Campus), além de ser o idealizador do Software Empreenda Carlos Frederico Corrêa Ferreira é administrador de empresas, consultor empresarial, professor universitário, coordenador do Curso Bota pra Fazer (Endeavor) em Juiz de Fora, autor dos livros “Planejar para Empreender (Aprenda Fácil) e “Implantando uma empresa” (Campus), além de ser o idealizador do Software Empreenda.